酒店培训体系的问题与对策.docVIP

酒店培训体系的问题与对策 培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。培训的目的首先是使员工在知识、技能和态度(KSAs)上获得改变，其次是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进，而最终目标是为了组织效益。对于酒店行业，培训在塑造学习型组织，培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton 250-310个小时的培训。  1、酒店培训体系的现有矛盾 2002年全国星级酒店的全员劳动生产率为7．52万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为13．57万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时，较之我国酒店的平均硬件水平和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层原因，但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒店业普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表现在两个方面：  培训认识层面上三个方面的矛盾： *培训与资金投入的矛盾。 30%-40%之间，人才流失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为他人作嫁衣吗?由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。其实，忽视培训与开发的企业环境下，寻求发展的员工，会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。 *培训与经营活动的矛盾  *培训与人才培养的矛盾  2、培训技术操作层面上的不足  *培训需求分析上的不足  *培训过程中的不足  *培训效果评估上的不足 (1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中。目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估，Kirkpatirck把它划分为四个层次：反应层次(reaction)、学习层次(learning)、行为层次(behavior)、结果层次(results)。而目前大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面，就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度很大。其实，培训者的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”，但从企业目标与培训目标来看，它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在相当一些酒店把培训做为点缀，或是当成任务，没有很多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。 3、培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。  一个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效，就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8．6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提3．4%(National Center on　Educational Quality 0f the Workforce，1995)。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资金投入上给予保障。 4、以提高酒店产品质量为导向 (Hiam，1992)指出的：培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。 5、以需要分析为前提  6、培训应与绩效管理相联系