chp2 房地产项目管理组织系统－图文.pptVIP

案例分析： A公司的组织结构属于矩阵型组织结构。 小王对待项目经理小李的态度不合适。作为团队成员，有义务与责任提出一些可以降低成本，加快进度的解决方案；同时也必须尊重小李。 小李缺乏沟通的工具和技巧，没有很好领会项目经理这个职位的职责。项目经理的职责是领导项目组成员，完成项目的计划、组织和控制工作。 项目经理应团结团队成员，激发工作积极性，不可刚愎自用，倚老卖老； 对于团队成员提出的解决方案，要做详细的调研分析，给出采纳或拒绝的原因，不能够简单地拒绝了事。 案例三：项目管理部门职能 小王参加希赛网的CMM（Capability Maturity Model for Software）即“能力成熟度模型”培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。 在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。 为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。 小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可到了这里怎么行不通了呢？ 【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。 【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。 【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。 【问题1】 企业项目管理部门具有重要的存在价值。 （1）项目管理部门的存在有利于提高软件质量。企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式从第三方的角度监控软件开发任务的执行。 （2）项目管理部门收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。 （3）项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁。可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。 【问题2】 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施： (1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。 (2)因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。 (3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。 (4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持。 向高层要权，如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。 (5)除非十分有把握，对于项目组内部存在的问题，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。 (6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而应在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。