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企业是一个生命有机体 参加讨论 我想投稿 　　　　　　　　 企业是一个生命有机体 有一本描述好来西公司的书，书名叫做《企业不是机器》。企业到底是什么？作者没有说，但这个书名引起我好长时间的思考。下面就是我思考所得，虽然还不成熟，但为了同大家一道探讨，还是写了下来。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 （一） 传统管理理论有一个基本假设：企业是一部机器。基于这样一个假设，传统的基本管理策略就是命令与控制。从企业是一部机器这一基本假设中，很自然的得出一个结论：企业只不过是一个工具。首先，它是一个生产产品和销售产品的工具，第二，它是一个投资者获取利润的工具，同时，它还可能是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。在中国计划经济体制下，国有企业是政府的后院作坊，是政府（政党）实现政治目标的工具。一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部机器。 这种对企业的机械性的理解，是工业革命的副产品之一。工业革命的关键之一是劳动力分工与再分工，亚当·密斯使用一家大头针制造厂作为模型，对这一概念进行了理论阐述：在这家工厂里，一道制造工序被分解为一系列简单的步骤，每一个步骤都由一个专职人员来完成。劳动力的分工与再分工极大的提高了劳动生产率，劳动生产率的提高推动了企业的快速发展，随之在大型企业组织中出现了管理层的分工与再分工，形成了严格的等级制度：判断来自组织的顶层，而行为在底层。中层管理人员的作用是综合来自高层的信息，指导、监督和控制下属人员。逐渐地，不同职能部门分工合作的多单元企业出现了。为了协调不同部门的活动，必须顺序工作和严格定义任务，为此开发出了大量的程序、政策和标准。这种等级制度取得了极大的成功，企业确实像一台机器一样运转起来了，并且以不同的形式平滑的运行了百余年，在解决各种管理问题上被证明是相当有用的。 然而，在它们成功的同时，就已经种下了失败的种子。因为这种管理模式适应的是常规的、稳定的成批制造时代。今天，企业所处的环境发生了越来越多的变化，迫使我们越来越多的创新；有了越来越多的创新，我们也将得到更多的变化。这种螺旋形式越来越快地把我们推向未来，这种未来的形势及特征难以想象--自然也难以预测。因此，每一个企业都必须把创新作为自己的一项核心战略，这已经成为企业生存的关键。笔者调查了几家较大规模的机械配件生产企业（有一家是军工企业），这个行业相对来说是较少变化的，或者说是标准化程度较高的，但我仍然发现，现在的产品生命周期越来越短--从几年到几个月；订货批量越来越小--从几千件到几件；各户对开发时间的要求越来越短--不足一个月的开发时间仍难以满足客户的要求。相对于成批制造时代，可以说已经开始处于成批定制时代，随时要使一件核心产品的20%以上通过再设计以满足不同顾客的要求。在这样一个新时代，传统的严格等级制的管理模式不再适应瞬息万变的客户要求和技术压力。 结构是服从一定战略的，但是，它又够太容易形成自己的势力了。甚至当一种结构已经失去了存在的价值时，它仍会抵制要求它变革或解散的压力。计算机技术的普及并没有改变这种状况，在许多人的心目中，自动化不过是更快速的机器模式，从硬件自动化，软件自动化到CIM，起作用的概念仍然是等级控制，即使计算机的网络化可能很灵活，作为严格等级制基础的思想仍然有根深蒂固的僵化性。 我们需要的是态度、价值观和规范的转变，我们需要全新的管理观念--突破工业时代的术语对思想限制，重新认识我们身处其间的企业组织。一句话，我们需要进行一场管理的革命。相对于等级控制的传统管理模式，至少需要在基本观念上作如下5个方面的突破： 1. 从机械性到有机性 抛弃视企业为机器得基本假设，把企业组织看作有生命的有机体。企业不再是供我们随意开动的机器，当然也不再是达到某种目的的工具。生命有机体绝不仅仅是一个比喻，它确实有自己的意志，有自己独特的个性。我们必须像对待一个独立生命体一样，精心培育它、教导它，塑造它的观念，激励它的斗志，让他去完成自己独特的使命。在削弱了等级控制之后，还要发展出一套行之有效的精神控制技术。 2. 从割裂性到整体性 在传统的等级制度中，我们执著地坚守着方块加直线的模式，我们认为，在企业组织结构图上，每一个方块都是属于它上一层的方块，直线显示的是允许的交流通道。许多企业都仔细的定义、划分了管理工作和确定部门规章，希望每个功能都与其他功能紧密配合，就像一个系列性的齿轮组中许许多多相互齿合的齿轮一样。事实上，在大多数企业里，这种等级体系模型不过是存在于组织结构图表中，实际问题事实上很难分解开来由不同层次分别处理的。而且，当每一个功能部门都全神贯注于实行其狭窄定义的部门规章，向外寻求谋取自身利益的时候，很自然，许多对企