企业变革的思路供参习.docVIP

企业要革新，“破旧”须先行 编者按 在当前激烈竞争的市场环境下，技术的发展也是日新月异，很多企业领导人希望能够成功带领企业完成变革，走向新的成功，但往往遭遇内部的强大阻力，导致功败垂成。本文分析了企业变革时应当注意的问题。 旧知识通常会阻碍组织的战略变革 点评：秦丕利 管人+理事=管理 任何决策都有不确定性，这是管理者必然要面对的问题。为了提高成功的几率，管理者必须加强自身的灵活性，这就要求他们具备摒弃陈旧知识的能力，尽管这些知识在过去曾经发挥过极其重要的作用。内在的惰性 然而，尽管我们主张拥抱变化、追求变革，却常常尽其所能地去避免不确定性。于是，我们用一个最简单的办法来达到这一目的：观察周围的人在做什么，然后进行类似的尝试。只要确定自己和其他人的做法大同小异，我们就为自己的决定找到了正当的理由。 我们为组织的成功变革而庆祝，为开创了全新业务模式的企业家送上溢美之词，这就说明了变革对大多数人而言是多么不易。我们希望自己的公司与众不同，却又不断承受着维持现状的压力。我们抑制变革意愿的做法，虽将遭遇惨败的可能性降到了最低，却也降低了取得非凡成果的几率。 既然无法有效预知环境变化的不确定性，企业便着力确保系统和流程的稳定性。对于任何一家企业而言，可靠性都是最重要的目标之一。因为在稳定、可靠的环境下，企业能够不断进行生产、提供服务、降低管理成本，并减少管理的复杂性。只要能够维持这样的环境，成功的可能性就比较大。 但是，对可靠和稳定性的热衷，也损害了组织的应变能力。笔者曾对一家大型跨国消费品公司进行研究，在这家公司里，要实施任何新的举措，都必须经过大量的签字、审核和分析等程序。[2]其实，这种做法削弱了公司的变革能力，使其几乎在任何一个市场上都只能沦为一个追随者的角色。 这种对可靠和稳定性的热衷相当普遍。因此，对于企业来说，真正的奇迹不在于组织进行了多少变革，而在于它们是否真正实现了变革—变革需要耗费大量的精力和资源，而且研究表明，大约70%的变革举措都以失败告终。[3] 组织需要灵活性 对于管理者来说，应对不确定性的一条标准建议就是，创建一个灵活的、应变性强的组织。这里的灵活性是指尽可能快速而准确地适应环境变化的能力。 企业要适应变化，可以有两个步骤：首先，管理者需要收集并处理足够的信息，以了解他们所处的环境；然后，当他们清楚地了解了所面临的形势后，就要制定一个解决方案。如果找不到解决方案，企业就必须创造并应用新的知识来应对它所面临的新形势。 通常，知识管理，尤其是组织学习被认为是应对不确定性的有效工具。有观点认为，如果组织无法预知未来，它至少可以发展一些新技能，以备不时之需。更有极端的观点认为，组织学习实际上是企业可持续竞争优势的唯一来源。例如，知识管理大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）曾说：“成功的公司会不断创造新的知识，并在整个组织范围内进行大面积的推广，将这些知识转化成新的技术和产品。”因而，战略管理转变成战略知识管理和学习管理。 然而，我们的研究表明，管理不确定性不仅仅是管理学习，或者说主要不在于学习，而在于管理变革。研究结果以及从全球各类公司的管理者中获取的大量数据和事实都表明，在一家大型公司里进行变革就好比是在和枕头打架：你筋疲力竭，枕头却安然无恙。在大多数组织内，当新旧事物发生冲突时，旧事物往往会赢得很漂亮。[4] 研究表明，组织的成功会带来更高的效率和更好的运作效果，但只是局限于管理者所熟悉的领域。事实上，组织往往将自己的运作建立在经验的基础上—利用已有的知识，建立稳定的机制，以期一劳永逸地“演绎”成功。反过来，成功也会导致企业不断地重复过去那些有效的做法，即便它们已不再适应当前的条件。[5] 面对不确定性，一个自然的趋势似乎就是重复组织的经验行为。因此，当前的成功就蕴藏着将来失败的风险。哥伦比亚大学的Danny Miller和陈明哲教授（Minge-Jer Chen）进行的一项研究发现，当前收益较高的公司与其他收益较低的竞争对手相比，采取的竞争措施相对较少，这就为未来的失败埋下了种子。由于不确定性的存在，企业的发展容易受到威胁，但更重要的原因则在于这些组织紧紧抓住过去的经验不放，不能适应未来的形势。 此外，组织在追究责任的时候也有失公允，使得这一问题更为严重—与那些不作为的人相比，那些敢于尝试但失败了的人更加容易受到惩罚，且惩罚更为严厉。[6]除了显而易见的失败，在一切似乎都顺理成章的情况下，很难说服人们改变常规—只有巨大的灾难才能促成巨大的变革。 成功变革的要素 阻碍变革的问题不在于缺乏学习，而在于缺乏对所学知识的持续应用。许多企业投入了太多的时间寻求解决方案，却没有花足够的时间来确保这些方案的实施。出现这种情况的原因就在于它们没有很好地处理过去留存下来的知识。 在对跨国服务公司进行