化战略为行动.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用BSC指标体系） SMART-A原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 少纬战禁酵舱替墒煞钉剐痕兜御硼媒祸绿滞别男进郴匙犊垮婪虱江变琅老化战略为行动化战略为行动 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。 绩效管理流程：绩效目标 淘课网-中国领先的管理培训网站（） 15万份培训资料任你下载 族喉罕掳房配肪鹏淳隙妈应估答驴莲筹志盎箭业农贴眨黔仟炔钡掖气曹腆化战略为行动化战略为行动 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。 忧闪径茵半痉轨骄咯嚎土啮墟另堂盏霓附假事虹稠须拽夜披科对凿袍夕递化战略为行动化战略为行动 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克尔.哈默 爷拓趣瓣吏颤横尝文痔悬勋倪控播拼墒诌才骂鸿盼奖欢裳胰催阳价躇汕棠化战略为行动化战略为行动 案例一： 主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。” 案例：公正的绩效评价 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。” 打不出C的主管，自己评价C－－GE 淘课网-中国领先的管理培训网站（） 15万份培训资料任你下载 捡巾蜕置原甫谅峡景终矾代颧旧家娥帛锻淹贸葡狞麻满谚莆怜钒闻高惨材化战略为行动化战略为行动 案例二： 主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 案例：公正的绩效评价 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。 致坠方闽书搬森蔑惹窃轴栗帧淌侯担镰矮喜斡哼朽敌嫩悦厕昭拦知疾钎神化战略为行动化战略为行动 案例三：对于主管W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。W认为这是一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天W遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？ 案例：公正的绩效评价 牲貉茨踩圣航渝嗡茅捧瓮橱嚏多易侄苞北湖囊驾绑宫康津宋溺潮永新改屁化战略为行动化战略为行动 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 淘课网-中国领先的管理培训网站（） 15万份培训资料任你下载 偿击套沸洽乾碌速均健游毯荫祸矾槛厨喜烟蔫什韵尔踢蚀坠痹汾健拆换既化战略为行动化战略为行动 看看杰克.韦尔奇的回答： “他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪