美日人力资源管理模式比较讲解.ppt

4、集体决策 日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，决策前从许多渠道取得信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。决策过程费时较多，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。 5、质量圈 质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。 日本将西方的质量管理思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。 每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。这种质量圈的管理方法，充分发挥每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。 二、日本模式的不足及近年的变化 适应急剧变化的市场能力差，结构调整慢，失业率上升； 劳动力市场相对封闭，老龄化严重，企业竞争力下降； 社会价值取向发生变化，年青一代的敬业精神和与企业的关系与老一代不同，终身雇佣的基础不再存在。 人力资源管理六句话 以精英团队塑造企业文化 以企业文化培养优秀员工 以优秀员工创造管理名牌? 以管理精品推进规模发展 以规模扩展追求企业效益 以企业效益凝聚优秀人才 人力资源鱼缸理论 人才好比鱼缸里的水，企业好比鱼。使用人才要注重人才的可持续发展，否则人才会被耗尽就如同缸里的水，变质而无法继续使用。因此要给鱼缸加一个进水口并加一个出水口，使水质流动，不断有新的水取代旧的水，从而使水质常保新鲜，能够发挥出最大最持久的能力。 美国企业注重与自身人才外界人才的交流，这就好比鱼只是为了与外界交换水分，不注重自身已有水分的完全利用；而日本只是企业自身人才的轮换，这就好比鱼儿只是调节身体已有水分的分布，而忽略了外界有营养的水。因此两种鱼都不健康。 事实证明美日两国企业在运营过程中都出现了问题，因此这也是目前两国企业相互借鉴人力资源管理经验的原因。 建议 根据新创的鱼缸理论，为了使鱼健康地成长不但要使鱼缸里的水能提供充分的养料（这就需要社会能够提供优秀的人才给企业），而且鱼自身也要充分利用自身的水分，并且及时与外界进行水分的交换（企业要利用好已有的人才，还要及时引进优秀人才淘汰无用人才）。 中国企业现在的人力资源管理正在起步阶段，因此可以直接借鉴以上建议，以实现有效的人力资源管理。 * * * * * * * * * * * * * * * 美日人力资源管理模式比较 配置: 依靠内部培训 使用: 限制入口内部提拔 管理: 具有感情色彩 激励: 精神激励为主 日本模式 配置: 依靠外部市场 使用: 多入口快速提拔 管理: 制度化专业化 激励: 物质刺激为主 美国模式 美日企业人力资源管理比较 美 国 日 本 强调个人 以任务为中心 强调个人竞争 注重短期业绩考核 重视显露的专长能力 职务规定明确 优先使用权限 明确的控制 依赖契约、规章 强调集体 以从业人员为中心 提倡内部合作 注重长期业绩考核 重视潜在的基础能力 职务规定暖昧 优先使用协调 涵蓄的控制 重视互相信赖 美、日企业人力资源管理比较 人力资源配置比较 薪酬与劳动关系比较 人力资源使用比较 人力资源激励比较 人力资源建设比较 人力资源配置 美国企业（A组织） 依靠外部劳动力市场 相对开放性 对外亲和性和非歧视性—职业经理人的出现 日本企业（J组织） 依靠组织内部人员 相对封闭性 对外孤立性，都要从基层干起 薪酬与劳动关系 A组织 薪酬市场化决定机制 岗位等级工资制 劳动关系实行短期雇佣制 员工以合同、职业道德、规范的约束为工作动力 J组织 年功序列制 员工工龄越长，工资越高 对核心员工实行终身雇佣制 员工以对组织的认同感、归属感为工作动力 人力资源使用 A组织 个人决策制（leader) 组织领导得到充分授权，对经营成败承担主要责任 依靠严格而规范的制度，频繁考核及层层把关进行控制 J组织 集体决策制(group) 管理班子集体决策，集体承担责任， 通过对组织管理哲学、组织的战略与远景的认同，来指导具体工作，发挥主动性 人力资源的激励 A组织 物质激励为主 多使用外部激励因素—物质报酬 对员工的关怀仅限于工作层面，员工的生活属于个人隐私，组织不予过问 J组织 精神激励为主 多使用内部激励因素—心理因素 对员工的关怀包括对其家庭的关怀，组织成为员工的大家庭，有一定的人情味 人力资源建设 A组织 专才型培训制度，着重培养员工的专业知识与技能 考评与晋升较为频繁，以工作业绩作为职位晋升的重要因素 J组织 通才型培训制度，强调精神培养，树