全面预算管理与控制.ppt

●资金链是公司的生命线 ●构造、务实资金链是预算的主旋律 ●资金链的把控是预算控制的关键 * ××集团预算编制的要求：实行全面预算管理 1.各项业务收入、支出(包括海外业务、多种经营业务收支)全部纳入预算管理； 2.各项资本性投资、对外投资纳入预算管理 3.企业所有筹融资业务纳入预算管理； 4.企业对外担保等或有负债纳入预算管理； * 预算调整的要点： ① 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。 ②预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。 ③ 先奏后斩 ④调整频率不宜太快 * 案例一：宝钢的预算调整与追加 预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 ●预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 * 某公司是财务部门预算的预警控制： 通过“外部采购申请单”，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。 * 谢 谢！ * * * * * * * * * * * * * * * 天下未定计先定 兵马未动，预算先行 * * 曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是财务三张表。在那位老总的心目中，这就是通过科学定量方法得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。 ?迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。 * * 最近完成的预算，对公司的整体规划有贡献吗？或者它只是每年的例行公事而已？---每一年，许多经营者会提出这样的问题 通过预算定义，我们可以发现预算并不仅是计算未来的财务状况，它更是代表公司战略性规划的具体执行。 事实上，有些企业就避免使用预算字眼，因为他们担心这个重要的规划过程，会被误认为只是一项财务上的作业。 Eg:戴尔电脑公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。 ? 几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。 * * 从控制观点来看，预算中的协调是非常关键的一步（尤其是预算制定者与领导见的协调。预算用来作为一种计划，一种鼓舞士气的工具，一种评定绩效的标准是否良好往往要看这一步作得好不好。 * * 企业的战略规划是企业的一切活动的源头； 业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划； 预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使用进行优化； 预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整； 绩效考评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来 * 华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 * * * Eg:某家企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。 流程 负责部门 主要工作描述 对应的编制表格 研发部门 研发