某机械有限公司竞争对手研究报告（PPT 117页）.pptVIP

01-8-15 2001CHINAMOBILE-Proposal-PREZ 竞争对手的收集来源与基本特征 研究对象清单(由SPC提供) 从分析的客观性出发，按照获取竞争对手资料的深度我们将其划分为两组，分别进行定量研究和定性分析 营业收入增长趋势 毛利情况－毛利率 毛利情况－销售成本率 毛利情况－制造费用率 费用情况－销售、管理、财务三项费用率 存货管理－存货周转率 利润情况－利润率 人均状况－人均销售收入（管理人员） 人均情况－人均利润（管理人员） 人均情况－人均产值 人均情况－单位面积销售额 再来看两个上海本地外贸公司的成长……. 中航技上海分公司现状分析 现状： 销售规模：4000万美金。 产能规模：从国内制造商采购为主 技术：技术协作部门多，有一定研发实力。 资金实力：总投资500万人民币 销售模式：外贸加自营，出口为主 人员规模：18人 主要运营情况 1. 作业形态： 业务人员按客人分，各自负责客人。 采购货源信息共享，但局限与各自讨论，无整体系统信息。 采购相对集中，增加议价能力。 客人开发以参加展销会为主和原来老客人资源，及公司名声。 主要参加展会为广交会，美国AAPEX, 美国HANDWARE. 欧洲koln handware. ? 2. 业务考核： 以销售额和毛利率为主，公司设定整年的平均利润率，个别产品允许低利润，看总体平衡。? 3. 财务：公司统一掌控，具体业务人员完成定单后递交结算表和发票,体现毛利率。 ? 士商与中航技上海公司对比分析 外贸公司--吉林机械上海进出口有限公司 主要运营分析 销售规模 2000万美金 技术 主要依靠对手工具市场的专业经验，在产品整合，包装设计方面紧跟国际潮流。 资金实力 较强 销售模式 外销为主 人员规模 30人左右 发展变动态势 利用在手工具方面的积累和声誉，扩大市场规模，进一步向供应链后端发展。 竞争战略规划 利用中国低成本、科学的质量管理，注重产品包装换代，吸引相关客户。 士商与吉林机械上海公司对比分析 企业运营比较一：总体发展思路上的比较分析 而士商的战略思考上……. 士商从来没有真正做到战略取舍，每个产品随机增长； 没有主动性做出辞胜选择，而是自发惯性成长； 产品太多太杂，高层难以完全驾驭，即northern是士商的孵化器；士商是其它外流员工的孵化器。 每个事业部缺乏定位，也害怕清楚定位； 企业运营比较二：制造与贸易关系处理 尤其是在制造成本与制造组织形式上的士商迷思…… 我们看到,由于士商的新商机发现能力,以往成功的产品线，都是对准市场需求尚末充分开发出来的，当由专业市场向DIY市场放大后，由于生产管理等原因，与其它后来的跟风者相比处于弱势,尤其表现在价格劣势； 士商过去的制造化转型、合资办厂的教训比经验多，到底如何走制造之路?未来士商的制造应该是什么格局？联盟、虚拟工厂、示范窗口还是完全制造化？甚至完全放弃制造? 无论如何，我们看到两个趋势不容置疑： 士商的贸易要坚持； 士商的制造情结也要坚持； 制造基地的战略转移； 大规模制造外包 并在此基础上，深入研究两个子课题 士商的产品制造成本如何降低？ 士商如何与供应商工厂建立共赢的、稳固的、高效的管理与控制体系？ 企业运营比较三：产品线比较分析 企业运营比较四：生产技术和研发能力 企业运营比较五：营销和贸易能力 企业运营比较六：管理水平的比较分析 企业运营比较七：外部经营环境的比较分析 竞争对手研究启示小结 贸易与制造的结合。对公司经营的贡献度各有不同，一部是现金牛，收款状况良好，为公司业务发展提供周转资金；二部从纯财务角度而言，净现金流为负数，主要为大量存货占用；三部净现金流虽然为正，但数额有限，且也被生产经营与存货占用。所以，如何处理好制造与贸易的关系，是我们需要重点关注竞争对手的方面。 辨证看待产品分散经营。士商的产品线比较宽泛的特点，一方面增加了管理驾驭的难度，难以形成强有力的上百万级的黄金产品线；另一方面却也规避了系统风险，专业化生产上并不占明显优势的士商以另外一种产品线宽而全经营方式发展壮大。如何取舍，也是我们需要重点关注竞争对手的方面。 竞争对手研究启示小结(续) 外贸与内销的结合。通过宏观因素分析，竞争对手比较，士商目前的市场结构是全部是欧美市场，一方面是为了回避系统风险，另一方面最优化地配置资源，有些完全符合国内需求的产品线，是否可以考虑进一步发展内销，也是我们需要重点关注竞争对手的方面。 深度挖掘产业链价值，实现服务创新。特别是考虑在OEM方面，如何为客人提供增值服务，如何借此机会发展自身，如何学习利丰行，也是我们需要重点关注竞争对手的方面,特别对客户的重复开发、深度开发、客户关系全程维护很高。 重视技术研发与创新。工贸联合到技、工、贸的联合，成长发展。 士商竞争对手研究