跨文化管理的基本理论.ppt.pptVIP

第一节跨文化管理的基本理论 目录 一、跨文化管理概述 什么是跨文化管理？ 跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大化地提高企业的综合效益。 文化冲突 指企业在跨国经营时与东道主的文化观念不同而产生的冲突，又包含了一个企业由于部分成员分属不同文化背景而产生的冲突。分为： ☆正式规范型冲突——人的基本价值观和判断是非的标准 ☆非正式规范型冲突——人们的生活习惯和风俗 ☆技术性冲突——通过技术知识的学习而获得 戴维·A ·利克斯指出：“在不了解对方文化观或是道德观的情况下进入国际是十分危险的事情。大凡跨国企业大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所致的结果。” Kitching认为，由于文化融合不当而导致的管理失败占所有并购失败的1/3。 案例 明基收购西门子案例 二、跨文化管理研究 ☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素 霍夫斯泰德的组织文化研究 特朗皮纳斯的组织文化研究 在从7个维度讨论了关于人、时间和环境的文化假设如何影响组织文化的基础上，特朗皮纳斯又归纳出在组织中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4种组织类型。 自致——先赋性文化中管理风格的差异 特殊主义——普遍主义类型文化中管理风格的差异 不同类型文化中的国家开展经营活动的建议 不同类型文化中的管理方式 马丁·希尔伯 ——瑞士著名管理学教授 现为瑞士圣加仑大学工商管理学教授 理论贡献 跨文化管理的几种模式 （一） 跨文化管理的发展阶段 总结 民族中心阶段：信奉本企业的管理方式，倾向于把 企业文化直接移植到被经营的企业中 多中心论阶段：强调入乡随俗，吸纳所在国家企业文化中的精华部分 全球中心阶段：主张淡化背景文化色彩，创新出一种全新企业文化 区域中心阶段：一般被认为是全球中心论的初级阶段 （二） 跨文化管理的模式 * 1 跨文化管理概述 2 跨文化管理的研究 3 跨文化管理的几种模式 1.中德文化差异 2.缺乏明确的价值体系和价值观念 3.权利处理方面 4.缺乏跨文化素质人才 5.员工去留问题 失败 维度1 维度2 维度3 维度4 维度5 维度6 过程导向对结果导向 成员导向对任务导向 本单位导向对本专业导向 开放系统对封闭系统 松散型导向对严密控制式导向 规范型导向对实效性导向 1 2 3 4 5 6 7 普遍主义与特殊主义 个人主义与集体主义 情感内敛与情感外露 具体专一与广泛扩散 成就与归属 时间的取向 内控与外控 平等 等级 人 工作 以实践为本 孵化器型 家庭型 以人为本 以目标为本 导弹型 埃菲尔铁塔型 以角色为本 大多数高层管理者是男性、中年、良好背景 大多数高层管理者年龄和性别不同，擅长特定的工作 尊敬上级来显示你对组织和使命的承诺 对上级指示基于他完成工作的有效程度和知识的丰富 广泛使用头衔，尤其用它显示你再组织中的地位 只有当头衔与你投入的任务的能力有关时才会提及 先赋性文化 自致性文化 相内的事情同样处理，以求公平 根据个别的情况来加以处理 把事物公开 私下进行调节 不轻易改变制度 调整周围的关系使你能改变体系和制度 制度高于关系 考虑制度中的人际因素 不顾感情、就是论事 注重感情、相互间的来往 生意就是生意 人际关系起作用 可信赖的人说话算数 在可信赖的人之中相互尊重，有着不断变化的人际关系 比较重视原则，不看重相互间的关系 强调关系而不是原则 普遍主义 特殊主义 不要低估你的对手认真履行承诺的需要，挑战对他们而言是阻碍 不要低估你对手干得会更出色的可能性，挑战就是动力 运用那些可以表明你再组织中地位的头衔 运用可以显示你个人能力的头衔 尊重对手的地位和影响，就算你怀疑他们没有只是，也不要让他们出丑 尊敬对手的知识和信息，就算你怀疑他们在总部没有地位，也不要让他们出丑 确保你的谈判团队有足够多的老资格、处于高层的实力人员，显示你对谈判的重视 确保谈判团队数据充足，有技术顾问和专业人员来确保项目得以完成 先赋性文化 自致性文化 先赋性文化 自致性文化 只有有权威的人才可以决策 决策会因为技术和职能问题而受到挑战 目标管理、绩效薪酬不如直接报酬有效 目标管理和绩效薪酬制度很有效 尊重有资历的管理者 尊重有知识和技能的管理者 希尔伯的跨文化管理的成功要素 使组织结构更加合理 推行参与管理 建立网络式结构 建立“帐篷式模式