联想集团有限公司员工绩效管理工作规范.doc.docVIP

联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文件类别CATEGORY：制度规范 拟文人FROM：陈雅歆 审核/日期VEREFED/DATE：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE：乔健 收文人TO：全体员工 收文部门TO（DPT）：LGL 抄送CC：// 附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3：个人能力发展计划 附件4：绩效改进计划 附件5：部门个性化绩效管理方案 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG □保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □其他OTHERS □页数NO.OF PAGES：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 绩效管理工作主要环节 各环节的具体要求 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。 4.4.2 评定 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。 4.4.3 考核排序 4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 4.4.3.1.2 排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20％ 70％ 10％ 处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（