第四章价值观与态度.docVIP

第四章 价值观与态度 第一节 价值观 例证4-1：精益生产 精益企业是一种个人、功能部门能随时互为支援、用价值流就能清楚定义的公司。精益企业的使命是将最佳价值提供给顾客，真正做到“以客为尊”。英国的卢卡斯（Lucas）公司是一家供应汽车及航空工业零部件的公司。在导入精益生产的初期，以高品质及交期准著称。但7年后，由于主要客户未融入精益体系，以及某些高级主管和功能部门惟恐丧失自身利益而抗拒变革，导致精益生产失败。 1983年，他们聘请约翰?帕拉比教授主持这个“精益改善小组”。帕拉比首先将精益生产的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户极高的评价。可惜好景不长，该公司的“精益工作小组”受到传统组织架构下本位主义者的挑战，如某工程部门没有价值流观念。他们不顾帕拉比的反对，贸然引进不具真正调整弹性的设备，使得生产回到大批量生产状态，因而增加库存，失去精益生产的效率。同样地，某产品设计部门不接受改善小组对在设计过程中提高制造简易度的建议，因而设计板上的产品虽十分具有竞争力，却因无法克服的制造上的困难而失败。（漆浩，史晟，2001） 第二节 态度及其改变 例证4-2：让员工把不满说出来 任何管理者，不可能所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。这时，如果管理者不能和员工进行有效的沟通，让员工把不满说出来并及时处理，就会使员工的不满和怨气越积越多，越积越重，最终导致企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”不失为一种很明智、很可取的化解员工矛盾的好方法。在这方面，IBM的小沃森给我们树立了榜样：“敞开大门”让员工倾诉，起到了提高士气和适时解决问题的作用。为了缩短员工与高级管理人员之间的距离，IBM采取了最通常的做法：“敞开大门。”这是老沃森在20世纪20年代初采取的交流措施。这种措施能起到伸张正义、及时解决问题的作用。小沃森执掌IBM后，仍然采用“敞开大门”的措施来把脉IBM的健康状况，了解企业和员工的情况。小沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是，如果得不到解决，他们有权直接找到小沃森。是一个员工的抗议导致小沃森彻底改变了IBM决策层的办事方式。波基普西工厂的一个即将被开除的机工找到小沃森，愤愤不平地说：“主管待人不公平!我干的活比车间的任何人都多，而我拿的工资却最少!”小沃森带领高级经理走遍了在美国的所有IBM工厂，从而制定了将工资同业绩挂钩的决策，而之前按时或按件取酬是被IBM所鄙视的，因为老沃森认为那样做不能给所有IBM员工带来美好生活。当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。这需要企业管理者态度诚恳，能够洗耳恭听员工的意见，甚至是批评的意见，而不是走走形式，或做做样子。（高志坚，2007） 例证4-3：认知协调理论的实验 E?阿伦森和贾德森?米尔斯进行过这样的实验：让女大学生自愿参加一个讨论性心理的团体。让1/3的女生经历一个漫长而严格的争取入会的检测选拔程序，1/3的人经历一个缓和的程序，另外1/3的人则未经任何程序就允许其加入该团体。然后让所有人听同样的“讨论会发言”（一段录音），其结果是经历严格考验的1/3人认为这一讨论是有价值和有趣的，而那些稍花力气或未花力气的人则认为该讨论浪费时间、枯燥乏味。这是因为付出努力者在心理上要为自己付出的努力辩解，否则就会产生认知失调。 企业有时开展提高员工技能和生活素质的讲座和培训，是自愿参加和免费的。在这种前提下通常报了名，但后来因各种原因未到场的人往往很多。所以一些企业就采用先报名和交押金的做法。如报了名，要不来或中途退场的话，用押金充公，或者捐赠给希望工程。这是管理自愿参加培训的好办法。 例证4-4：罗森塔尔效应 1968年，美国心理学家罗森塔尔（R. Rosenthal）在加利福尼亚的一所小学做了一个著名实验。他先故意对1—6年级的学生做了一次智力测验，然后随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定智商很高。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确表现超常。这就是自我预言的实现。原本可能智力平平的学生，由于教师受到心理学家的有意影响，对那些学生产生了积极良好的期望，而这种良好期望会促使教师对他们做出更积极的教育行为，自然有利于学生的发展，最终结果是心理学家罗森塔尔预言的实现。（吴东林，2011） 例证4-5：有培训能力的公司只招应届优秀毕业生 成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志