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浅析基于EVA 下的国有企业财务管理目标实现的对策 　　实施EVA绩效考核已列为核心量化指标。财务管理目标是从企业的角度统筹考虑协调性、相关性和操作性，用EVA激励机制使其得以实现。目前，对国有企业的财务管理目标实现存在很多不足之处，主要表现在研究立场不统一和未全方位顾及其实现的基本因素。本文分析了我国国有企业财务管理目标实现存在的问题，同时结合笔者的思考提出了相应的解决措施，以期为企业提供理论指导。 　　一、国有企业财务管理目标实现存在的问题 　　(一)研究立场不统一 　　财务管理目标的研究立场主要从股东、利益相关者及企业等出发，使得在其实现时会产生很大的不同。以股东为研究出发点的观点认为，由于股东与经营者掌握企业信息的不对称，导致经营者的行为与股东要求的财务管理目标实现存在一定差距，如经营者不愿承担因追求效益最大化而失败给自身发展带来不利影响、或是因公肥私将企业的产品以优换劣及以低价倒卖，从而使得企业的财务管理目标与股东财富最大化相背离。以企业立场为研究的人认为，财务管理目标的讨论应与资本成本相一致，且能完善相应理论并能指导实践。而从利益相关者角度研究更强调国有企业的财务管理目标应以企业的社会责任为前提，这明显导致企业利益受损，与财务管理目标的初衷有很大的不同。 　　(二)未充分考虑经营者的利益 　　大多数人认为企业实施财务管理目标是为了实现上述三方利益的最大化，殊不知与企业的直接相关方经营者相关性却较小。这样，导致处于纽带核心地位的企业经营者陷入边缘，不能心甘情愿为实现财务管理目标而倾其所有。而且，我国国有企业股东及相关利益者均以上年度利润为参考制定下年度财务管理目标，使得经营者在心理上也并不全心为企业的财务利益最大化而努力。 　　(三)财务目标实现可操作性不强 　　财务目标的可操作性能使管理活动有据可依，但盲目的追求利润最大化，并不能有效协调长短期利益，也无法兼顾股东和经营者的利益。国有企业追求利润最大化也没有考虑其他因素，如时间、风险、投入与产出等，这样使得企业做出短期决策，极易在实践中被抛弃。我国国有企业虽已实施了目标考核管理，但某些指标设置不合理，导致企业在一个会计年度内不会追求短期效益，否则下年度的各项指标均有所提升而难以完成任务，给经营者带来一定的风险。 　　二、基于EVA 下的财务管理对策 　　EVA的本质是资本报酬高于资本成本的多余收益，只有其值为正值企业才会产生真正的利润。作为一种激励机制，EVA将企业的效益与经营者和员工的收入直接挂钩，督促员工积极努力，为企业发展提供持续动力。 　　(一)转化财务管理模式 　　国有企业在一定时期内承担着供给国内需求的重担，但在崇尚市场经济的今天，国有企业要从产品经营到资本经营转换过来，一切企业活动要以为企业增值为目的，并将财务管理目标纳入企业的发展战略。企业在评价经济效益时，要引入EVA评价体系，将财务管理目标贯穿于日常的经营活动中去，各部门、科室、车间及个人都需实行绩效考核。决策者要将企业资本从保值到增值、从守财到生财过渡，坚决走资本扩张道路，全面推行预算管理，注重企业现金流管理。 　　(二)创新财务管理体系 　　在EVA考核体系下，财务部门要全面参与企业的发展决策过程，要从传统的会计核算、报表汇总、资金往来管理等活动中，增加风险与信用评价，创新财务管理模式。企业要进行顶层设计，一切活动以财务为主线，其他部门要全力配合财务部门做好日常财务管理工作，避免财务工作人员受其他外界因素过多的干扰，加强运行效率。企业应设置专门的财务管理机构，将会计工作区分，主要负责组织协调企业内部各种财务活动，并不断的加强财务管理人员队伍建设。 　　(三)实行成本领先 　　管理国有企业应该充分利用资源优势，结合行业经验及规模优势，以低价格形成成本领先管理。企业在日常运行过程中，要控制好成本与产出的关系，也即EVA的内涵所在，企业在经营决策时，可运用EVA最大化目标进行产量、成本、利润分析等，能够清楚应该在哪些方面加强经济核算、降低生产成本、开拓市场、扩大销售、进行多样化经营。企业要借助资本的力量发展，但也要控制规模，控制债务大小，确保风险在合理水平。企业也要定期进行成本有效控制，分析成本结构及发展态势，与目标存在偏差时及时纠偏，严格控制非生产成本支出。企业应该将成本定额分解到科室及部门，实行成本责任制，确保成本可控，形成全过程、全方位、全体员工共同降低增效的理念。 　　(四)加强企业文化建设 　　企业文化是企业指导凝聚全体员工的指挥棒，通过企业文化建设能有效凝聚全体员工，围绕企业既定发展方针坚定不移坚守岗位，为企业创造更多的优质产品，直接为企业增效做出贡献。可以说，企业文化直接为国有企业财务管理目标的实现提供助力，是企业