项目综合管理.ppt

最后，循序渐进地实施项目 为了保证系统最终能够成功上线，必须注意实施过程中所采取的方法和步骤。 　　费用管理的业务涉及到总部市场和全国所有的分公司，系统的最终用户遍布全国，而且人员众多，水平参差不齐，因此想要在所有分公司一次性同时上线，几乎是不可能的。 　　比较合理的方式是，首先在总部市场和北京分公司做试点，因为他们与开发部在同一个办公地点，并且用户的计算机水平也相对比较高，培训和调试的成本比较低。等到系统稳定运行一个月以后，再向全国推广，届时有了总部和北京分公司的成功经验，可以达到以点带面的示范效果，将会大大降低实施风险。 Sam还需要一些无伤大雅的“阴谋诡计”来保证项目的顺利进行，正所谓，“兵者，诡道也”。简单点说，就是以下几点。 　　项目初期，以用户为中心 　　项目初期，用户刚刚开始接触系统原型，系统的界面风格、操作模式、按钮设置等是用户最直观的感受，尤其是对于以前没有使用过信息系统的市场人员来说，这些操作层面的简便性、易用性将直接影响到他们对系统的感受。 　　在这一时期，为了让用户能够比较容易接受，项目经理要尽量按用户的习惯来设计和修改，在这些特性上可以做出最大程度的妥协，只求能让用户慢慢习惯使用系统即可。  项目中期，树立项目经理的专业权威 　　到了项目中期，系统的界面风格和基本流程已经确定，在这一阶段，要“怀柔”与“高压”并用。 　　怀柔——对于一个非关键、双方有争议的功能需求，项目经理可以先按照用户的想法来做，但是一定要事先强调自己的看法，并指出用户的想法可能存在的风险，同时保留自己的意见。待功能按用户的要求实现之后，用户会发现，这样做果然是会出问题的，还是项目经理说的对。这个时候，项目经理在用户心中的专业权威就树立起来了，以后再出现争议的时候，用户就会给予项目经理充分的信任和尊重。 　　高压——当项目经理在用户心中成为权威之后，对于一些开发成本很高而使用价值不大的功能需求，项目经理就可以利用自己的权威来向用户“高压”一下，使用户同意取消该需求或者放到项目的二期、三期的时候再实现。 项目后期，“威逼”加“利诱” 　　在后期的实施过程中，项目经理要学会“威逼”和“利诱”。对先期的试点用户“威逼”——对于第一个吃螃蟹的人，困难是可想而知的，为了保证不会半途而废，除了对其加强培训之外，取得高层领导的支持，通过高压手段保证系统真正用起来并且能够用下去，是十分必要的。 　　对后期跟进的用户“利诱”——前期的成功经验已经摆在那里，项目经理所作的就是将实施系统所带来的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等，充分的介绍给准用户知道，使他们对系统上线和随之而来的好处充满信心。 案例 A公司为B运营商建立一个业务平台，并采用合作分成的方式。所有的投资由A负担，平台投入商用之后运营商所收取的收入按照一定的比例与A分成。同一时间，B运营商与C公司合作建立这样一个业务平台，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备商用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将所有用户转到了C公司建立的平台上去，也就是停止使用A的平台。整个项目投资超过两百万，包括软、硬件以及各种集成、支持、差旅费用等等。现在A所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给A收入。但是A无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道A究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。 1.从项目管理的九大知识体系来讲，我们能不能避免这样的事情发生？ 2.出这样的事情，项目经理有没有责任？  项目计划跟踪和监督的过程 数据分析技术 （1）挣值法（EVMS） （2）蒙托卡罗模拟技术 （3）项目进展评价技术 数据分析技术 （1）预算累计量（CBC） （2）实际成本累计量（CAC） （3）盈余累计量（CEV） 项目的综合后评估 项目的综合后评估 评估目的：使经验总结文档化，为以后的项目实施，建立量化的计划、控制、评估依据。 评估内容： （1）项目实施成果、（2）项目控制过程、（3）项目经济指标是否达到了预期的要求。 评估标准： （1）以满足用户需求为目标的评估：按合同规定验收条件的用户验收； （2）从项目实施管理角度判断的评估：按计划（Program）/时间（Schedule）/费用（Cost）/质量（Quality）的实现性进行评价； （3）以公司盈利为目标的评估：项目财务审计、决算评估。 项