房地产项目工程现场管理课程--终稿.ppt

房地产工程项目管理精细化 地产行业到底是一个什么性质的行业？ 1、建筑行业？ 2、生产行业？ 3、金融行业？ 本课程讲述的是作为房地产行业的管理，究竟是该管什么，不该管什么。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 开发商项目管理常见的问题：（可以说大部分为开发商自身造成） 1、设计工作被动管理，基本靠外部资源 2、项目进度与工程质量、造价的相互冲突； 3、二次设计严重漏项，施工过程中各专业不交圈 4、总包单位尽不到总包的责任 5、上级指定了承包商，不但缺乏绩效，还不听指挥 6、分包单位各自为阵 7、监理形同虚设 8、项目经理更换如走马灯 9、过程洽商推挤成山 10、后期结算双方严重扯皮 11、合作方基本成为黑名单 12、名副其实的“工地” 13、项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是如何完成的 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 没有质量的扩大规模是一条不归路 王石在万科2013年年会上的发言 质量是项目品质的关键，在现在的市场条件下，质量与房价存在以下关系： 房价涨，有问题业主也忽略；房价跌，质量问题无限放大。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲：项目管理体系的建立 第二讲：产品、技术研究管理 第三讲：防水节点汇编 第一讲 项目管理体系的建立 第一部分：房地产项目工程管理的现状分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、现场管理模式分析 第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求 2、项目施工全过程管理控制要求（使工程管理有法可依） 3、项目施工全过程实体控制要求 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 当前地产行业与外部资源的合作关系 长期战略合作伙伴（70%以上，总包一定含在内的） 通过真招投标定的 通过假招投标定的 政府关系强压的（土地关系、建委关系、垄断行业的关系） （不可避免） 公司领导的关系（不可避免） 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 对施工合作方考察时注意的几点问题： 1、杜绝挂靠 2、资质等级、人员结构 3、合同履约能力 4、流动资金 5、洽商与变更比例 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施承包模式管理： 都在肢体分包 都在做总承包 都在违反建筑法 合理的合同应该怎么签订？（不违法合同） 合理的合同数量应该是多少？ 案例分析：某项目的合约管控表 附件：某项目合同明细 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产公司为什么做不了总承包？ 1、与国家监管机制不符合（没有资质） 2、地产行业的工程管理没有机制，属于行业空白。 3、机构和人力资源不健全 4、社会资源整合能力差 5、中国建筑市场的信任危机 6、开发商把承包商做为融资手段 地产行业实质是一个金融行业，其重要的职责是整合好社会各种资源，为国计民生做出更大的贡献 第一讲 项目管理体系的建立 第一部分：房地产项目工程管理的现状分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、现场管理模式分析 第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求 2、项目施工全过程管理控制要求（使工程管理有法可依） 3、项目施工全过程实体控制要求 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 设计总包 建筑方案 外装修施工图 室内装修施工图 市政 规划方案 建筑施工图 建筑 结构 水暖电 消防 园林 开发商 精装修设计提前介入 设计总包管理模式： 设计总包管理模式分析与探讨： 1、设计创造价值。 2、房地产圈内的设计人员，也是管理人员，不是专业的设计师。 3、设计总包的引进可能适当提高成本，但是可以提高房地产产品的品质。 4、设计总包实力一定要强，具备相当的专业水平和管理能力。 5、利润=品质Q/成本C，可见利润的提高方式包含提高品质和降低成本，其中提高品质为最佳方式。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 土建施工总包 外装总包 精装修总包 监理 机电总包 空调、通风 电梯安装 消防施工 市政总包 园林总包 强弱电施工 供货战略伙伴 开发商 虚线表示仅有管理职能，非合同关系 项目管理架构 项目管理架构的分析： 1、监理：许多工程的监理实际上已经沦为可有可无，丧失监管能力。作为开发商，应该承认监理存在的必要性，与监理结成战略合作伙伴。 2、土建施工总包：强调应该起到总包作用，行使总承包管理权力。 3、外装修总包：外装修建议包给一家单位施工，可以避免设计可能存在的不交圈问题。 4、机电总包：应具备一定的设计能力，有BIM系统。 5