岗位管理体系操作手册.ppt

岗位管理体系操作手册 上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年 说明 本操作手册是指导攀成德咨询顾问开展人力资源管理咨询工作的指南，并用作攀成德咨询顾问的内部培训教材。 咨询顾问在使用操作手册中的材料和工具时，可以根据具体情况适度优化和创新，但应经过项目董事的批准。优化后的材料和工具将纳入公司知识体系，用以对操作手册不断完善。 本操作手册内容可以截取作为外部培训的教材或项目建议书使用。 本操作手册使用者必须严格执行公司保密有关规定，自觉维护公司知识体系的安全。 目录 岗位管理体系内容介绍 组织设计 工作分析的方法和工具 岗位说明书的编制 岗位管理制度 岗位管理体系主要工作内容和工作成果 目录 岗位管理体系内容介绍 组织设计 工作分析的方法和工具 岗位说明书的编制 岗位管理制度 企业战略和价值定位 最佳产品企业核心竞争能力和组织特点 最佳成本企业核心竞争能力和组织特点 最佳客户服务企业核心竞争能力和组织特点 组织设计的目的 组织设计考虑的问题－职能设计和细分 职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位 组织设计考虑的问题－组织形状 管理幅度和管理层次 管理幅度定义： 1名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次定义： 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。 管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度设计的制约因素 管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。 管理幅度设计的制约因素： 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。 人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。 计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。 信息沟通的效率与效果。 组织变革的速度：变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于管理幅度的扩大。 下级人员空间分布的相近性。 管理幅度设计方法－经验统计法 管理幅度一般经验：3～15人 高层管理幅度约3～6人 中层管理幅度约5～9人 低层管理幅度约7～15人 美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为1～24人，中位数为8～9人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为6～7人。 英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为5～6人。 管理幅度设计方法－因素评估法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的一种方法。 因素评估法的主要步骤： 确定影响管理幅度的主要变量； 确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度； 确定各变量对管理幅度的总影响程度； 确定具体的管理幅度。 适用于大型企业中高层管理幅度的设计。 因素评估法应用举例 因素评估法应用举例（续） 管理层次设计 管理层次设计的考虑因素： 企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。 管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行： 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。 按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。 组织设计考虑的问题－权力分配 影响权力分配的因素 企业产品和生产的特点。 外部市场环境和企业经营战略。 企业规模和组织形式。 企业管理水平和管理人员素质。 经济责任中心的概念 不同的管理模式导致了不同的组织结构 管理模式选择的主要要素 组织设计考虑的问题－部门设置 部门设置－职能型 描述 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于