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执行 EXECUTION 没有执行力，哪有竞争力 根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 good idea v正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。 执行力不彰 v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。 v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。 在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。 第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 领导人丢了饭碗 v仅在二000年这一年间，《财富》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。 v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。 变革与执行 v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。 执行三关键 v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。 欠缺执行力的基本原因 v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。 人员流程 v当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。 v在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。 v我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。 v接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。 第二章甩开竞争对手的关键 每个伟大的成功者对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。 第三章执行者的七大重要行为 七大重要行为 v负责执行的人究竟该做些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 1.了解你的企业与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我 了解你的企业与员工 V执行者人必须时时以企业为念。 v在执行成效不彰的企业中，执行者往往与日常运作的真实情况脱节。 v这些执行者人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握全貌，与客户之间也难免产生隔阂。 查访真相 v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。 激辩之后 v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。 v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」 v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。 v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。 实事求是 v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情