中国企业发展战略管理.pptVIP

第一部分 中小企业的缩身运动 一、产业集中 背景分析 1、加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融 为一体 2、互联网的发展：从技术上使中国企业与世界 经济融为一体 3、国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工 每个企业都面临两种战略选择： 一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率 企业选择多与专的几条原则: 1、大企业可以做多，小企业必须做专; 2、老企业可以做多，新企业必须做专; 3、“爷爷”（集团公司）可以做多， “儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专; 4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做 专; 5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空 间广阔的应当做专 案例一：大庆不得不选择多元化 案例二：三九不一定选择多元化　　 　　 　 如何发展相关多元化 　 　1、技术相关 　　 2、生产能力相关 　　 3、市场相关 4、品牌相关 　　 5、关系资源相关 二、环节集中 一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上 内配是垄断性配套，外配是竞争性配套 —— 互联网为企业的环节集中创造了条件 　　 　　 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 　　 案例二：杭州华立集团 案例三：九个字省一个亿 2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高， 两 减：减少固定资产投资，减少生产环节 两 买：买脑——引进研发人才 买嘴——引进市场营销人才 一 扩：增资扩股 四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力， 七点收获 1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿 2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400 3、缩短了周期，抓住了市场机会 4、提高了产品质量 5、减轻了管理负担 6、增强了四个能力 7、减少了城市污染 至于环节集中的理论解释 市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。 原动力装置，即来自产权的激励机制和 约束机制。 企业规模越大，委托——代理链条就越 长，来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。 两种激励和约束模式比较 内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为： 外配 同一产品的零部件 企业规模小其激励和约束模式为： 交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本 a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁——冶炼钢材 企业管理成本 1、官僚作风 a、多层管理人员的费用 b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本） 2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评 价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益 3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人 企业的两个界限 A点：企业管理成本等于市场交易成本 处。在此点之外再扩大企业范围， 企业管理成本就高于市场交易成 本，就应用外配代替内配。 B点：企业管理成本等于企业收益处， 在此点之外再扩大企业范围，就 会出现亏损。 在市场失灵的情况下不得不内配 ——市场失灵的几种情况 1、资产专用性、 地点专用性 物质资产专用性、人力资本专用性 2、不确定性 合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同 3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂 4、为避开管制和逃避税收 在企业管理（内配）和市场交易（外配）之间，有几种中间形式 1、现货交易 5、特许经营 2、长期合同 6、自己投资 3、战略联盟