人力资源政策与实践.pptVIP

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 学完本章后，你应该能够： 了解一般的人力资源模块 对比工作说明书和工作规范之间的差异 列出绩效模拟测验相比书面测验的优势 描述几种常见的薪酬设计的方法 解释绩效评估的目的 描述哪些活动可以改善绩效评估过程 确定典型的多元化培训方案的内容 一、人力资源管理和人力资源管理模块 人力资源管理流程最佳典范 公司人力资源部组织结构 二、工作分析 职位内在各要素之间的关系——投入产出关系 常用的工作分析方法 访谈法 工作日志法示例——某销售公司的财务主管 工作分析 职务说明书 三、招聘和选拔 选拔工具 书面测验 雇主在测验中感兴趣的问题: 智力: 可训练接受这份工作？ 能力: 能胜任这份工作？ 兴趣（态度）: 想做这份工作？ 测试显示了与工作要求之间的联系 面试 最常用的选拔工具 占有很大的权重 偏向那些“面试好”的人 应采用结构化方式解决信息存在偏差的缺点 面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技巧是非常有价值的 选拔工具 绩效模拟测验 建立在工作分析资料的基础上 有效性（与工作表现有关）优于书面能力与个性测试 面试准备的九点核对单 面试的目的是什么？ 应聘者的资料是否已细读 需要询问的问题是否已经准备好？顺序如何？是否以开放式的问题为主？ 是否能准确的叫出应聘者的姓名？ 是否已和将参与面试的同事事先沟通过？ 面试室是否已经准备妥当？是否为应聘者准备了一些读物？茶水？公司简介等 是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？管理者、应聘者、接待员、保安 应聘者的个人资料、试卷、入职申请表，面试评估表，文具等 确保不受打扰 面试中的提问 行为性问题提问: 希望了解应聘者以往发生过的真实行为事例以及工作经验 谈谈你曾经如何处理管理(技术)工作中所遇到的困难的. 请举一个真实的例子. 分析: 这是面试人试图了解应聘者在管理工作中解决某个问题的背景资料以及他解决问题所采取的行为. 请你介绍一下某一天的实际工作内容. 分析: 这是试图了解一般情况下将会采取的行为取向,了解应聘者的诚实度和工作计划性和效率,承担的角色重要程度 行为事件访谈法 面试中需要注意的问题 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 保持目光接触，表示您仍感兴趣。间中点点头，显示您在留心聆听，鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事，聊闲天 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 少评价，少用形容词，不要做总结 不要花太多的时间做笔记，而要尽量记原话，但也不要面试后的笔记不够，没有意见 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” 不要当场告诉对方是否应聘。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。 三、企业培训 减少事故，降低成本，提高产品质量和工作效率 提高员工素质 开发员工潜能，提供员工成长的机会，帮助员工成长 提高员工满意度，员工发展管理 宣导企业文化，增强组织凝聚力 提高企业凝聚力 企业培训管理的层次与内容结构 新进员工的培训 直接员工的岗位培训和年度复审 间接员工的岗位培训 员工管理发展培训 培训员的培训 培训体系管理程序 培训方式 培训项目实施效果的评估 四、绩效管理系统 绩效评估 绩效评估的目的 用于一般的人力资源决策 晋升、调动、解聘 确定培训和开发的需求 员工技能和能力 作为一种有效的指标来判断人员招聘与员工开发方案的结果 人员培训与开发方案的效果如何，可以通过考察这些项目参加者的绩效情况来做出判断 为员工提供反馈 让他们了解组织如何看待他们的业绩 作为组织的奖励分配基础 值得加薪等奖励 绩效评估 绩效评估与动机 如果想要员工充分发挥个人的潜能水平，那么： 员工期望实现的工作目标必须明确 测量这些目标的标准要够清楚 员工在通过努力能够获得令人满意的绩效评估结果上充满信心 员工相信绩效目标实现后组织会给他们所期望的奖励 绩效评估 我们要评估什么内容 绩效评估 谁来做评估 360度评估 绩效评估方法 绩效评估方法 绩效评估方法 强迫比较法 在与他人绩效水平进行对比的过程中评估