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义务教育阶段学校引入平衡计分卡的可行性初探 　　【摘 要】平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理工具。笔者根据“平衡计分卡”的设计理念，分析、尝试把它的优良效果引入到义务教育阶段学校的绩效评价中，以推进义务教育阶段中小学的绩效评价观念的转变，为学校评价体系的改革做出尝试。 　　【关键词】平衡计分卡 义务教育 中小学 绩效评价 可行性 　　【中图分类号】G622 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）03-0194-02 　　平衡计分卡（Balanced Score Card/BSC）源自哈佛大学，是由美国卡普兰和诺顿创建的一套业绩评价体系。它将组织战略目标逐层分解转化为具体的相互平衡的业绩考核指标，通过对这些指标实时的考核，建立起可靠的有执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡以战略为导向，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角及相互的因果关系，全面管理和评价组织综合绩效。 　　近20年来，平衡计分卡得到了全球企业广泛的接受与认同，同时还延伸到非盈利性的组织中。据Gartner研究集团数据表明，到2000年为止，全球财富前1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 　　但是，平衡计分卡在全球的应用案例和实践主要是在大公司，在我国的应用也主要在大中型企业，虽然都取得了优良的效果，但要把它引入到我国非盈利组织进行综合绩效评价，付诸实施的实例还十分有限。它真的适用于义务教育阶段的中小学吗？以下是进一步的分析。 　　一 转变我国义务教育阶段学校业绩考评模式的设想 　　1.平衡计分卡的具体特点 　　平衡计分卡之所以取得了如此优良的效果，关键在于先进的设计理念。它把组织的愿景和战略逐层转化为可操作的、与战略有因果联系的具体指标，使每个具体指标都最终为战略服务，这就有力地保障了战略的实施。 　　首先，它以战略为导向，把目标转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角，将组织战略目标融入绩效考评体系中，把目标转化成指标，再按组织层次转化为每个员工的日常工作指标，使战略目标细化、分解、落实，具有了可操作性。 　　其次，它不仅表现为财务和经济指标，而且是整个组织规划管理过程的结果，是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进。传统的业绩评价一般以已发生的经济业务成果为依据，往往具有短期性和滞后性。 　　最后，平衡计分卡考核的不仅是结果，还包含行为的过程，是一动态的管理。在执行过程中的问题，需要及时反馈，调整修改战略或行动，从而使整个绩效管理成为一个封闭的系统，在不断调整中逐步向前推进。 　　2.义务教育阶段中小学校现状分析 　　我国义务教育阶段中小学肩负着实施全民适龄儿童基础教育的重担，全社会对它的期望和要求都很高。近年来，随着各级政府不断加大对义务教育经费的投入，学校办学条件极大地改善了，办学质量也得以稳步提高。但是，义务教育阶段中小学由于长期的单一模式管理，绩效评价模式相对滞后，仅有单一的财务指标。学校就如何提高自身的管理水平来使国家的投入取得更高的效益，直接关系到教育资源的合理配置和有效利用，关系到教育的可持续发展。 　　义务教育阶段中小学校有着远大的教育使命和教育目标。健全统筹有力、权责明确的管理体制，落实各级政府主管部门的目标责任管理，以及与各主管部门的目标管理相适应的基础的管理措施。这都为引入优良的绩效管理体系奠定了坚实的基础。 　　在此，我们暂时只讨论公办中小学引入平衡计分卡进行绩效评价的可行性，对于非公有制经济学校的可行性，应根据其特点做另外的分析探讨。 　　二 平衡计分卡要素的转换、设计分析 　　1.要素转化 　　在我国，义务教育阶段中小学校属于全额拨款事业单位，不同于以盈利为目的的企业，因此，把平衡计分卡引入义务教育学校的绩效评价，不能简单照搬盈利性公司所采用的战略与财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角的要素，而是要借鉴平衡计分卡的核心思想，结合自身特点对四个视角要素进行合理转化，建构出相应的要素和业绩评价指标。 　　2.设计关键 　　平衡计分卡的关键就在于战略与四个视角要素之间因果关系的设计。知名的咨询顾问保罗尼文曾说：“因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。没有这一系列的相互联系，除了一堆特别的财务与非财务的指标之外，平衡计分卡里什么都没有”。 　　在平衡记分卡各个视角间的互相联系中，学习与成长视角是其他三个视角的基础，是驱使其他三个视角取得卓越成果、获得持续发展的动力之源。通过学习与成长，员工的技能和满意度得到提升，组织内部业务流程得到改善，效率得以提高、产出得以增加，从而为