2004年销售系统总结报告.pptVIP

快速响应为特征的供应链管理： 涉及的系统部门多，职能、授权不明晰。 目标和流程尚不清晰 建设有体育用品行业特色的扁平化的连锁分销/零售管理平台 利用零售数据进行专业的零售管理，需要专业的零售管理人才， 高层缺乏统管零售的领导决策人员 零售管理意识、标准、流程问题 目前大区制销售模式，注定使得销售队伍的关注点重批发、轻零售； 同时公司对零售能力的提升关注度不足， 数据不能及时上传 零售系统完善问题（及时性、准确性） 不同系统整合（E-POS系统、售店管理系统） 基础信息整合问题：售点信息 建立信息支持系统E-POS零售分析小组 附件7： 完成报表格式文档： 品牌层报表 16份： 日报：6份 周报：4份 月报：6份 零售层报表 20份： 日报：3份 周报：8份 月报：9份 报表特点：多层次、多角度、多指标 不同的周期：日报、周报、月报 不同的角度：品牌层、零售层 不同的层次：总监、部门经理、子公司经理 不同的重点：销售、回款、开店、产品、区域 不同的应用：报表、分析表、基础表 确立数据处理流程和报表开发 附件7： 附件8：各部门工作报告 1、渠道市场部04工作总结 2、大客户部04工作总结 3、销售计划部04工作总结 4、南中国区04工作总结 5、北中国区04工作总结 6、直辖区04工作总结 一切皆有可能 * * 一切皆有可能 一切皆有可能 2004年度工作报告销售总监：叶学锋 2005年1月7日 一、探索航向——系统/部门定位与核心职责 核心职责 1、建立区域管理机制； 2、建立客户管理机制； 3、拓展新的销售渠道； 4、执行公司的营销计划； 5、承担公司业务指标 二、2004年工作回顾——财务指标达成情况 1、销售收入 说明：以上数据包含超市部分，最终数据以财务部确认为准。 详见：附件1 二、2004年工作回顾——财务指标达成情况 2、回款 说明：以上数据包含超市部分，最终数据以财务部确认为准。 详见：附件2 二、2004年工作回顾——财务指标达成情况 3、综合毛利率 说明：12月及04全年数据，财务尚未出来。 二、2004年工作回顾——财务指标达成情况 4、库存周转率 说明：12月及04全年数据，财务尚未出来。 二、2004年工作回顾——财务指标达成情况 5、期货执行率 二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况 1、基本完成销售系统组织结构的优化 A、增设销售计划部：为未来销售订单在“产品上市期”控制中发挥作用；另外为零售数据分析提供基础，以及在销售管理计划、预测上进行跟进； 《销售计划部定位和职责》详见附件3 B、增设销售培训部：为加强培训和培训在现场的执行力度； 《销售培训部定位和职责》详见附件4 C、将渠道市场部职能进行增强及转变，将市场部/产品部策略计划，转为销售人员可执行的方案，另外将加强促销及库存清理方案； D、制定大区及子公司组织架构的标准并予以落实； E、调整人员结构：a、将大区人员调回渠道市场部以及将总部人员派送现场锻炼；b、调整现场大区组织涉及东北、华北、西北大区组织以及石家庄子公司、沈阳子公司已招聘到位，北京子公司也已于1月到岗。 二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况 2、完成销售系统05－07销售策略及05年销售计划 详见：附件5 二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况 3、已完成滚动订货机制及销售订单组在“产品上市期”的控制工作； 详见：附件6 二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况 4、已经基本确立E-POS零售分析小组构成及数据处理流程 详见：附件7 二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况 5、规范完善大区建设，并开始建立销售团队，增强凝聚力 A、大区经理及子公司经理全国会议，8月9月以及11月12月共召开4次； B、每月定期召开部门经理会议并跟进落实会议项目； C、完成TOP经销商会议/订货会前业务人员的培训，及订货会中对经销商培训的加强； D、召开系统办公室员工第三季度生日聚会，并就此各员工沟通销售系统工作； E、零售运营管理方面在全面推广篮球系列以及统一POP推广上有较显著改善； F、举办全国培训主管会议； G、成功举办二次订货会； I、尝试新的武汉工厂店运营模式。 三、授能自主 团队建设——