实施跟踪与控制项目第三步.pptVIP

实施、跟踪与控制项目－第三步 实施、跟踪与控制项目－第三步 建设高效项目团队 平衡项目冲突 管理项目合同 跟踪项目执行计划 控制项目范围变更 控制进度、成本 控制质量、风险 1 项目实施－实施前的准备 项目实施动员大会 目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识 形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴 项目的启动会议 是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。 例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议 进行总动员 　以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。 他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。 此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上，栾恩杰向工程五大系统——卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。 管理虚拟项目团队 虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区域，几乎没有见面的机会。 管理建议： 1 尽可能安排见面； 2 使保持团队成员对项目整体运行情况的了解； 3 制定清晰的规范和协议； 讨论： 1 李阳先生是一个价值650万元的项目经理，该项目中有价值70万元的部分又转包给了另外一家公司。王新是该公司的项目经理。令人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口联络人，而总是与王新先生所在公司的工程主管进行沟通。这属于哪一类冲突，该如何解决？ 2 王通最近被任命为一个项目的项目经理，他的项目计划在8月份需要研发部门的骨干李节，可研发部经理告诉王通说，李节6月份有空，如果那时他不到你们项目组，他有可能到其它项目组。只能是8月份谁有空就安排谁了。王通怎么办？ “水立方”的诞生 这似乎是一个“众望所归”的结果。从亮相开始即吸引各方眼球的B04号“水立方”在众多参赛设计作品中一举夺魁，被定为国家游泳中心的正式方案。 “水立方”的方案由中澳四家联合设计。中建国际（深圳）设计公司董事赵小钧带领王敏、商宏作为中国建筑师参加了“水立方”的设计，是方案的主创人员。 方案设计从4月2日起在悉尼的PTW（澳方一家设计公司）总部进行。在悉尼的办公室里,中方和澳方设计师达成了一个共识,‘鸟巢’是一个很张扬的东西，又是圣火点燃的地方，因此很阳刚。而我们要设计的东西确立的主题是水，用水来标识阴，体现阴阳结合。在这方面，中外设计师没有异议。” 设计师都在努力试图讲水的故事，但“叙事”的方式更多地停留在描述水的表象上。 安德鲁从戏水中发明了“水波浪”设计方案 中外思维方式的不同已经出现了。于是大家花了很多时间讨论什么是东方式的思维。  “水立方”的诞生 赵小钧和王敏、商宏三个人开始把游泳馆的各个功能往最初设计的一个长方体的方案中摆放，等这些功能都装进去后，三个人惊异地发现：一个四四方方的正方体豁然出现在眼前。 安德鲁看到“方盒子”后他眼睛里放出异样的光彩，他沉默了半分钟，也正是在这半分钟内，他做出了决定。 PTW公司的设计师马克从一开始就坚持做“泡泡”，他所给出的游泳中心的形状就是几颗巨大的水泡。这个方案被大家友善地形容成“蛤蟆卵”。即使“蛤蟆卵”的方案没有被大家所接受，执着的马克并不放弃自己对于水的理解，他试图着把一串串的水泡放进“方盒子”里去。 最终在“水立方”中实现“泡泡”的是澳大利亚ARUP公司（澳方另一家设计公司）的垂斯特先生，这位在世界上排名前五的顶级结构工程师采用钢构件隔开了一个个的“泡泡”，使“泡泡”最终成为建筑的结构而支撑住了“水立方”，垂斯特先生为此立下了汗马功劳。 项目控制循环 项目的控制有四个步骤： －建立基准线计划 －跟踪和记录项目实际进展 －比较实际结果与计划 －采取行动 项目进度动态曲线图之四-里程碑图 里程碑图（表） 里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。 优点 里程碑标志着重要项目步骤的完成 里程碑可以激发项目团队的积极性 里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机 里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识 波音公司XX项目的里程碑图 项目进度动态曲线图之四-跟踪甘特图 项目进度动态曲线图之五-直方图 一种有效的项目进度综合控制工具--挣得值分析法 5 跟踪项目 实施阶段性评审 状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。 设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求