执行力YDB.pptVIP

拉里.博西迪（Honeywell International） 霍尼维尔公司的前董事長兼执行长 ◆《財富》杂志推选前100大科技与制造业的领导人 ◆ 担任联合讯号公司公司董事长兼执行长时，该公司连续31季每股盈余成长 超过13％ 拉姆.查兰（Ram Charan） ◆相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司从新兴公司到《财富》500大公司皆有，包括通用电器、福特汽车、杜邦和高露潔等。 ◆曾任教于哈佛商学院与西北大学 执行力的三项关键要点 1.执行是一种紀律，是策略不可分割的一环 2.执行是企业领导人的首要工作 3.执行必须成为组织文化的核心成份 执行力让三大核心流程环环相扣 领导人如何做到让员工适才适所 1.深入分析工作性质 2.勇于采取果断行动 3.摆脱个人好恶 4.要投入足够的时间与精力 最有执行力的員工 1.能够激发同事活力 2.面对棘手問題，能迅速做出正确決定 3.懂得透过他人完成任务 4.会做后续追踪 要变革成功 1.以执行为导向 2.以事实为根据 3.建立团队运作机制，坦诚进行强力的对话 4.与绩效改善做连接 5.预想并讨论有待进行的具体事项 6.在每个阶段都继续保持执行的紀律 1、营运计划要以现实为基础，並跟相关人員确认及讨论 2.由团体对营运计划的假设进行辩论，做出取舍，公开承诺 3.预算编列要以营运计划为根据，而不是先变好预算，再去执行 4.协调各单位的步伐，以达成目标 5.提供员工接受指导的机会 为何需要执行力 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 甩开竞争对手的关键 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 2000年《財富》杂志500 大的前 200大公司中有40位执行长遭到开除或被迫辞职 最具有影响力的美国企业中 ，居然有高达20%的人丟了飯碗 这样的趋势延续到2001年,2002年也未见扭转 这些案例遭殃的不只执行长，员工合作伙伴股东甚至顾客也受到波及 伟大策略拥有的条件 挑选优秀工作团队 外地共识营 标杆学习 矩阵管理 最佳顾问团队 全员赞同计划 市場情況不差 业界一流团队 设定延展性目标 充分授权 奖惩制度明确 全力以赴 无人察觉的鸿沟 承诺与成果之间的鸿沟清楚可见。但是， 有一道鸿沟却无人察觉,那就是“公司领导人所期望达成的目标”与“组织达成目标的能力”之间的落差 缺乏执行力的组织 再伟大的策略若不化为具体行动,少了执行將会 突破性的思考无用 学习不会帶來价值 员工无法达成延展性目标 革命也会半途而废 对组织的影响 这样的改变会使情況恶化 随之而來的失敗回虚耗组织的能量 一而再,再而三的失败将会摧毁组织 执行是企业领导人最重要的工作 一种以行为为导向的变革,並且以事实为依据 员工可以预想并讨论有待改进的具体事项,也体认到唯有靠执行才能帶來有意义的变革 主管在每一阶段上维护执行的紀律 执行必需成为公司策略目标的一部分 如果不知道如何执行, 领导人的努力注定会事倍功半 对于执行错误的认知 执行就是把事情做完 执行就是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的 执行就是去实践我們的目标 执行就是注意细节而已 执行的关键要点 执行是一种紀律,是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必須成为组织文化的一部分 未先衡量组织执行的能力,就不可能規划出像样的策略 执行是一种紀律 执行是策略的根本,必須是形成策略的依据 战术≠执行 执行是一套系統化的流程,严谨的探討“如何”與“是什麼”,提出质疑,不厌其煩的追踪进度,确保权責分明 执行力-系統化流程 流程中包含 对企业环境提出假設 评估组织能力 把策略营运以及预定执行策略的人连結起來,让人员与执行紀律同步运作并将报酬与成效結合在一起 能随环境变幻而更动基本假设的机制,让企业有能力因应更具挑战性的策略 执行的三个核心流程 人员流程:与策略流程营运流程连接 策略流程:与人员流程营运流程连接 如何进行策略评估 营运流程:与策略流程人员流程连接 执行力的本质 就是以有系統的方式 让自己认清本质 并据以采取行动 组织执行的要件 必须诸事俱全 有适当的人 能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节 由概念发展出关键性细节的做法 监视庞杂事实与想法 了解交互关系 经由讨论决定 承担风险 哪个部门承担 细心琢磨各项细节 挑出注意部分 分派负责人 确保落实日常工作 领导工作若是缺少执行环节,就称不上有始有终,效率也会打折扣,其他各项领导特质也会沦为空话 甩开竞争对手的关键 一般企业通病 有高明概念的建构者不知如何执行 不晓得將公司远景化为各项具体任务 思考范围太广,不会贯彻到底,有始有终 对于细节事务感到不耐 不会将思考化为具体细节 无法预见可能的阻碍 推动执行文化 沟通 提升咨询品质与流通 绩效会议 会