第一章人力资源规划.docx

第一章技能题 第一节 企业组织结构的设计与变革 一、简答题 1.简述超事业部制的优缺点及适用性（12分） 2.简述矩阵制的优缺点（12分） 3.简述多维立体制的优缺点及适用性（12分） 4.简述模拟分权制的基本特征及优缺点（12分） 5.简述模拟流程型组织结构的特点及优缺点（12分） 6.简述模拟网络型组织结构的特点及优缺点（11分） 7.简述管理幅度的影响因素（10分） 8.企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？（15分） 9.企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14分）。 10.简要说明工业工程(IE）的基本功能及其内容。(14分） 11.简述应用程序分析和动作研究方法的具体工作步骤。（15分） 二、综合题 1.某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营的需要。但最近几年，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量和层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导责令人力资源部在充分调研的基础上，提出公司组织结构的全面整改方案，并要求新方案要理清组织的职能，减少公司现有职能部门数量和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。 请结合本案例回答以下问题： （1）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（3分） （2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（15分） 2.某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门。下设副总经理2名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。 请结合本案例回答以下问题： （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分） （2）该公司组织结构应进行哪些调整？（6分） （3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（6分） 3.LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组