第五章 领导的艺术与权力的奥秘.ppt

李柯特的支持关系理论 剥削式的集权 仁慈式的集权 协商式的民主 参与式的民主 路径----目标理论(Robert house) 基本观点： 1. 认为领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。 2.领导者的主要职能是设置并指明目标、帮助寻找实现目标的途径、帮助清除障碍。 两类情境变量： 下属可控范围之外的情境 下属个人特点中的部分内容 路径—目标理论引申出的假设范例 1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 2、当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 3、指导型领导不太合适于知觉能力强或经验丰富的下属。 4、外向型控制点的下属，比较满意于指导型风格。 5、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。 6、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 第十个理念：管理的五个维度 组织内的权术 观点 美国 香港 组织内经常存在权术 93.2 95.8 成功的经理必须是政客 89.0 90.5 职位越高越有政治性 76.2 94.0 有权就不需要玩政治 15.7 23.9 为爬高位必须从事政治 69.8 67.3 高层应排除政治活动 48.6 42.0 政治使组织变得更灵活 42.1 25.0 组织内如能免除政治更好 55.1 53.0 领导者反对授权的理由和心理误区 权力 职位权力 合法权 奖励权 强制权 专家权 参照权 个人权力 * * 领导权力结构 合法权：组织决定 奖励权：利益引诱 强制权：惩罚威胁 专家权：专业技能 参照权：人格魅力 弱 强 * * 对于成功的领导而言，职位权以及与其相关的强制权和奖励权只是基础，我们常说的权威则来自一个人本身拥有的专家权和参照权，前者取决于职位，后者取决于个人，前者具有外在的强制性，后者具有内在的认同性和情感性。 对于不成熟的下属来说，他们往往在意实际的利益和惩罚，因此他们可能只被迫服从职位权以及与其相关的强制权和奖励权，而对专家权和参照权没有太多的感觉。 对于成熟的下属而言，他们的需求层次较高，有追求，有想法，渴望实现自我价值，他们固然也需要生存，服从于职位权，但是内心深处更能认同领导的个人魅力。 * * * * 超Y理论的启发。整体而言，Y理论更符合实际，个人的权力对下属的影响更大。 过于相信职位权的效力是一个误区，如果没有专家权和参照权的支撑，职位权只是一个空壳，也许一阵风吹来就会随风飘走。 职位权只是一条龙的骨架，个性权则是龙的眼睛。 * * 二、对权力的错误认知 1、权力是单向的。 领导对下级有权力，下级对领导没有权力 2、领导的权力越大越好。 领导的权力越大，意味着下属掌握的资源越少，而资源越少的下属，能力也越低，成就不了现代事业 3、职位权具有强制性，个性权没有强制性，所以职位权的效果优于个性权。 个性权看起来没有强制力，却具有感染力，下属一旦从内心认同了领导的个人魅力，就会死心塌地地追随领导。俗话说女为悦己者容，士为知己者死，是也。 * * 4、拥有的资源越多，权力则越大。 有钱能买鬼推磨的失灵。 说明，不仅要拥有资源，而且这资源必须为他人所需求，否则就没有影响力。 5、权力就是目的。 权力是达成目标的手段，有些人把权力看成了目的以拥有权力、玩能权力为乐趣，这样势必剥夺了别人的权力，损害了别人的利益，从而遭到别人的反抗，最终可能会失去所有的权力。 * * 三、权力的平衡观点 缺乏权力 大卫·A·惠顿： 组织中的无权者要么变得非常愤怒，并试图破坏组织系统；要么变得冷淡和退缩。无论哪种情况，对任何人来说都是没有好处的。 坎特： 至少在大型组织中，无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、教条的管理风格。 * * 坎特列出了几项表明管理者在组织中拥有向上和向外扩展的权力的指标，认为强有力的管理者能够： 代表遇到困难的人的利益出面调解。 给有天分的下属一个合理的安置。 得到超预算支出的批准。 在政策会议上控制项目讨论的议程。 能迅速接近高层决策的制定者。 与高层决策制定者保持日常的、频繁的联络。 提早