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企业可持续发展与财务管理 1. 企业发展中面临的矛盾 利润、成长和控制 短期绩效、长期绩效和成长机会 不同群体的绩效预期 成长机会与注意力 1.1 利润、成长与控制 成长 利润 控制 1.1 利润、成长与控制 创新 获利能力 发展壮大 疏于控制 风险 走向衰亡 例如：巴林银行、巨人集团 1.2 短期绩效、长期绩效和成长机会 短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力） 长期绩效：持续盈利 创新与变化 成长机会：长远发展的资源配置 1.3 不同群体的绩效预期 股 东： 盈利增长、红利稳定性 管理人员： 利润、规模、业界地位 员 工： 收入稳定、失业威胁、分享成功 消 费 者： 质量、服务、价格 供 应 商： 订货快速、付款爽气 贷 款 人： 偿债能力 政府服务部门：合法经营 1.4 发展机会与注意力 太多的发展机会 新产品、新服务、多元化经营、国际市场 稀缺的资源 财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束 能否集中精力处理一件事情 2. 成功战略的基础 公司战略与经营战略 竞争市场的动力 企业的资源与能力 战略的4“P” 2.1 公司战略与经营战略 2.1.1 公司战略 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等 公司战略与经营战略 2.1.2 经营战略 如何在业已确定的市场中进行竞争 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西 SWOT 目标 定位 计划 模式 2.2 竞争市场的动力 经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题 市场的性质是什么？ 谁是主要的竞争对手？ 游戏规则是什么？ 潜在的利润有多大？ … ... 企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量 消费者(经销方） 谁是我们的消费者?每个消费者的购买量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多? 哪些消费者（群体）对我们特别重要? 如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或服务?这些产品或服务对他们有什么好处? 他们对价格的敏感程度如何?对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样? 供应商 谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？ 哪个供应商（群体）对我们特别重要？ 哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？ 更换供应商的成本有多大？ 替代品 市场上我们的产品或服务的替代品是什么？ 它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？ 我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？ 潜在竞争者 新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？ 我们的品牌强度如何？ 新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？ 产业竞争者 我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？ 我们的竞争者是多还是少？ 我们是否拥有核心竞争能力？ 消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？ 竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？ 企业竞争战略与核心能力 没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业 并不是所有的行业参与者都能获利 行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比 这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因? 2.3 企业的资源与能力 企业的优劣势分析--战略定位的基础和前提 企业竞争战略 差异化战略 低成本战略 重点集中战略 2.3 企业的资源与能力 分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方 资产：由企业拥有或控制支配，能为企业带 来未来收益的资源。包括： 流动资产 生产性资产 无形资产 版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约 2.3 企业的资源与能力 表内资产项目必须符合两个条件： 对企业具有未来的价值 能够以货币计量 表外资产项目－－无形资源（最重要资产） 核心竞争力 市场特许权 与供应商和顾客形成的网络和关系 2.3.1 核心竞争力 1）性质 企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。 2）表现形式 国际水准的研发能力 －优秀的产品设计 超群的市场营销手段 －控制成本的能力 出色的信息处理能力 －出色的制造技术 2.3.1核心竞争能力 3）类型 功能性技巧 市场技巧 嵌入资源 2.3.1核心竞争能力 (1)功能性技巧－企业内功 性