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HR如何应对企业扩张带来的问题 一、背景 先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。 二、问题 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。 思考题： 1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？ 发言人1: 1、不尽正确，外地可以雇佣一些骨干员工，但要控制比例，大部分员工特别是一线人员建议本地化。不过对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。2、首先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。3、服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源规划重点应该是对人的规划，特别是重点人员的规划。 发言人2: 看来这是人力规划这个版块的案例分析， 1、赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干 反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训 了解企业的管理模式与管理制度 而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划 以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好 而对于服务员这类的初级岗位，估计连总公司也不能保证本土化 酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道 2、对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责 从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的 从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划 涉及各个层级与人员，包括管理、技能、理念等等方面 人力这块也需加强企业文化的宣导 而在招聘这块 人员的任职明显不能配合岗位职责的要求 发言人3: 第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特点．符合收购中的协议谈判．然后看整个被收购体系中的人力资源素质． 在了解基础之上，反看赵的处理方法．赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要． 在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功 那么，至于该不该从外地雇请新雇员．这个是从人力资源规划中看规划的情况 一般，在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化 所以，看三个阶段，在每个阶段的策略重点以及要求不一样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．所以，通过集团的培训是解决这个问题的一个方法 后面的问题也是我这个思路具体的解说． 发言人4: 1、这是一个高速发