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非人力资源经理的人力资源管理 培训讲师：邱明俊 二00九年八月十二日 广州中智光华企业管理咨询有限公司 课 程 大 纲 本讲重点 人力资源理论源流简要回顾 如何选才：相人有道三两招 如何育才：提升自己当老师的能力 用人有道：让适合的人做适合的事 留才有术：部门经理的留人要有自己的一招 快速成为一名合格的非人力的人力资源经理 第一讲 人力资源理论源流简要回顾 本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 部门经理与HR经理的分工与协作 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育和留等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一系列管理行为。 人力规划 人力资 源管理 绩效管理 招聘 配置 薪资福利 培训 开发 激励 互动：人力资源体系都包括哪些？ 互动：部门经理与HR经理的分工与协作 复谈 初谈 争议纠纷 8 复谈 初谈 离职面谈 7 部门经理选择 主导 配合 人力规划 9 主导 配合 人员增减 10 执行 制订 制度 6 物质 精神 激励 5 部门考核 体系设计 绩效 4 决定 建议 薪酬 3 岗位技能 新员工 培训 2 复试 初试 招聘 1 HR选择 2 1 项目 序号 第二讲 如何选才：相人有道三两招 本讲重点 部门经理应明确招聘下属的标准 面试信息搜集表 相人有道3两招 问题及问题解答 部门经理应明确招聘下属的标准 有经验的 有工作缘的 能解决问题的 谈的感觉好 象优秀下属的 有培养价值的 缺什么招什么 拿来就用的 符合招聘这个职位目的 面试信息搜集表 姓名 ? 性别 ? 年龄 ? 应聘职位 ? 学历 ? 所学专业 ? 血型 ? 婚否 ? 父母现居住地址 ? ? 选择本公司/职业原因简要描述 兴趣爱好 入职后直属上司(风格/能力等)简单描述 期望薪酬福利 K、S、A、P、M、V法 所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。 P：个性 M：动机 V：价值观 K：知识 S：技能 A：能力 运用胜任素质模型选人 布局能力 沟通能力 专业知识 判断能力 信息搜集 情绪控制能力 人员适配表 一般 符合 用人观 8 一般 好 驾驭程度 7 一般 高 潜能 6 未达成 达成 薪酬 4 一般 好 能力素质 3 无 有 家庭影响 5 一般 好 9 一般 好 匹配度 2 稳定性 1 说明 评判标准 项目 序号 结构化面试单 地点 价值观 5 能力 4 3-5 / 自我介绍 1 面试问题 时间 权重 动机 6 技能 3 知识 2 个性 评估维度 7 评分 评分 评分 面试官C 面试官B 面试官A 评分标准 面试官 序号 其他几种方式介绍 综合演练：现场应聘 第三讲 如何育才：提升自己当老师的能力 本讲重点 部门经理要提升培养下属的意识 学习路径图带给我们的思考 指导、辅导与教导 快速形成一套自己独有的人才培养机制 提升培养下属的意识 时间冲突 自己做比较快 师父没有发展空间 人员的稳定性 恶性循环--- 分享：部门经理就是本部门最大的培训师 理论 演练 实战 教练 PDCA 学习路径图带给我们的思考 Competency Model 24 49 37 5 31 60 1 2 3 5 4 36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 48 hrs Practice 30 hrs Sharing New Sales Senior Sales Territory Mgr Task 1 Task 2 Task 3 Task 4 Task 5 Task 6 Task 7 Proficiency Model KSAPB模式介绍 K 模式 P S A B 自创 指导、辅导与教导 模版法 多面手培养法 内部教练法 清晨观察法 走动管理法 标杆法 试错法 自我反省法 SD学习法 现场演练：如何培养SOSO这样的下属 SOSO今年二十一岁,家境良好,在工作中她经常直言不讳的表达自己的观点,有时让一些老员工下不了台。作为上司的你给她个人建议，有时她说：“头，我已经很努力了” ，有时她委曲得直哭。近来因为她的