第五章薪酬设计与管理.docVIP

薪酬设计与管理 -------------------------------------------------------------------------------- 第一节 主题案例与知识链接 案例一：工作评价的烦恼 某清洁机械厂在选择评价委员时，厂领导认为应充分发挥民主，所以决定以组织部长和劳动人事部长牵头，同时从一线工人中选出了四名代表，从班组长等一线管理人员中选出了三名代表，共九人组成了工作评价委员会，并由外部顾问主持评价（链接A：工作评价的组织机构，参见第144页）。但是在评价过程中，出现了一些意外的情况，首先是工作进展缓慢，技术培训工作进行了三天效果仍不理想；其次是第一轮评价打分结果汇总后，大家共同感觉偏差较大，不得已又重新进行了评价，但结果仍不理想（链接B：工作评价方法之计点评分法，参见第142页）。 在工作评价并划岗位归级后，出现以下结果：同样是库工岗位，但生产计划科和材料供应科的库工要比钣金车间和机加工车间的库工高一个等级；十二个职能科室的科长岗位分布在五个不同的等级；四个副厂长岗位也分布在两个不同的等级。有人提出，既然是“同样”的岗位或“同级”的干部所在的岗位，其岗位工资等级也应相同，而现在却分布在不同的等级甚至有很大差距，与此相反，漆工班长和焊工班长岗位却与车工班长和铣工班长岗位同级。（链接C：薪酬分级和定薪，参见第135页） 航天科技集团下属的某个企业在进行工作评价时，由于评价委员人数较多，共有二十七人，考虑到集中培训时已消耗较多时间，所以决定分散打分评价，即评价委员各自带回工作评价体系与评价表，在限定的时间内自由掌握节奏完成评价任务。结果汇总时却发现问题很大，一方面各评价委员评分差异过大，且同一评价委员所提供的评价表自相矛盾，更有甚者，出现不同评价委员提供的评价表雷同的现象，从而严重影响了评价的准确性。（链接D：组织工作评价过程应注意的问题，参见第145页） 案例二：SDGH咨询公司的薪酬难题[①] SDGH咨询公司成立于1993年，为国有全资子公司。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案（链接E：科学与合理薪酬制度的要求，参见第132页）。到2004年，公司收入分配问题凸显： 1．收入分配严重向个人倾斜 2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，员工分配水平提高加速，2004年达到顶峰，并大大超出同行业水平，劳动分配率（链接F：人工费用衡量之劳动分配率，参见第130页）高达69%。尽管2004年公司的收入超过历史最高水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。 2．员工之间的分配关系不顺 工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑（链接G：薪酬制度的公平性，参见第132页）。表现在：一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低；二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距；三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月过盛的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能人员的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。 3．业务部门内部平均分配严重 在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。 4．社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且负担过重（链接H：员工福利，参见第148页） 由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资的300%为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然节约了政府统筹的医疗保险基金，但相应加大了公司开支。 上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的战略方向，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从公司外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。要使公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合