平衡计分卡之现在及未来发展方向.ppt

（6）平衡計分卡與獎酬制度之結合 執行長 事業部 營運副總 廠長 生產領班 機器操作員 ˙顧客滿意 ˙顧客維持率 ˙及時送達 ˙品質一次ok良率˙排程進度 以顧客構面為例 ˙排程進度 ˙出席率˙定期機器維護 以財務構面為例 ˙營運利潤 ˙營運利潤 ˙變動成本˙固定支出 ˙變動成本˙製造費用 ˙廢料比例˙單位人力 ˙廢料比例 公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標。 個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標。 典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。 建立團隊及個人目標 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC與獎酬連結個案1--韓國電信KT ˙銷售收入 ˙營運利潤 ˙顧客附加價值 ˙顧客維持比例 ˙策略性產品滲透率 獎勵 = RPU績效(30%) FPU績效(30%) + Functional Performance Unit (FPU) Regional Performance Unit (RPU) 銷售辦公室 ˙顧客回應滿意 的聲音 ˙非呆帳之帳單 ˙CRM主動的完成 程度 ˙PVA 顧客關懷辦公室 ˙顧客承諾的堅持 ˙非呆帳之帳單 ˙資料正確性˙PVA 網路工作運作辦公室 ˙核心網路工作之品質(電話/資料/連線) ˙網路的穩定性 ˙故障報告比率˙PVA 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) CEO 資深經理人 主管 經理/員工 公司績效100% 公司績效60% 團隊績效30% 10% 個人績效 公司績效50% 團隊績效 10% 小組績效30% 10% 個人績效 團隊績效30% 小組績效 10% 小組績效 10% 個人績效 團隊績效30% 小組績效70% Field Staff 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC與獎酬連結個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門 總股數 = 職級股數 + 績效股數 由平衡計分卡總分決定的每股價值 (面值=$10.00) 策略性目標 權重 (%) 財務性指標 非財務性指標 (F1) 股東的期望 20 營業淨利 (F1) 營運績效 15 每年的事故總和 (F3) 成長 20 承保毛利 (E1) 與保險業務員的關係 10 保險業務員之回饋(諮詢 、 和調查等) (I2) 承保獲利力 10 承保案件復核 (L2) 資訊科技 5 電腦使用能力升級 其他 20 釋例一 ($ 5.00/每股)* 獎金 50 (職級股數) +100 (績效股數) =150 (股 ) =$750.00 釋例二 $( 14.00 /每股)* 獎金 50(職級股數) +10(績效股數) = 60 (股) = $840.00 績效獎金會受部門績效、個人績效、及個人職級所影響。 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC結合獎酬個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門 60 80 部門BSC績效分數 25 50 100 75 100 125 0 個人BSC績效分數 A職級 B職級 總股數(職績股數+績效股數) 60 80 5 10 100 15 20 25 0 單位股價 職級股數差額 職級 職級股數 個人績效 績效股數 部門績效 單位股價 個人實際 績效獎金 ( ) C職級 績效相同，不同職級的人員，總股數不同 (出處：整理自2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) （7）平衡計分卡與其他管理制度之結合 圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖 平衡計分卡 成本 成本 成本 成本 股東構面之策略性衡量指標 顧客構面之策略性衡量指標 學習與成長構面之策略性衡量指標 內部程序構面之策略性衡量指標 ABCM ABCM AB