第二名會資系汪純卉組員.docVIP

《編號5》專書閱讀心得感想―薪資，更改成薪資獎懲，即增加了獎懲制度，每天工作之餘，若能為組織帶來公共利益或商機，即有獎勵措施，如升遷加薪、嘉獎等，相反地，若為組織帶來危機，即有懲戒措施，如撤職、降級減薪、記過等，習慣迴路中的「慣性行為」即會產生變化，而產生了「渴望」。渴望升遷加薪而努力為組織帶來正面效益，渴望避免降級減薪而積極避開為組織帶來危機的因子，新習慣焉然形成。因此，習慣雖強而有力，卻也脆弱易摧；習慣雖會自然而然不自覺出現，卻也能刻意培養。而新習慣的培養，渴望是全新慣性模式中重要的一環。如此一來，組織氣候會因獎懲制度的施行，而改變了舊有的慣性行為，而活化組織。 此外，書中亦提及，改變舊有的慣性行為，亦可從習慣迴路中慣性行為著手改變。貿進的改變，會使人們帶來不安感，即便渴望是全新慣性模式中不可或缺的環節，然而薪資結構的改變，或多或少會讓組織成員產生不安感―渴望為組織帶來效益卻又擔心失敗。若從慣性行為著手，即提示(人們必須生活)、獎酬(薪資)保持原狀，對於組織成員而言，新行為模式或許較易接納。亦即沿用相同的提示訊號、相同的獎酬，就可看到慣性行為與行為模式產生變化。只要組織中的慣性行為(去工作)，改變成(去工作，因我是組織中重要的一環)，成員觀念就會從自己為組織中小小的螺絲釘，演變成組織中重要、不可缺少的螺絲釘，成員自然而然會為組織積極創造效益，以證明自己在組織中的重要性。而這種扭轉習慣的黃金律，如書中所述，確實是催生改變的有力工具。 然而，除了改變習慣迴路中慣性行為的黃金律外，要使組織中成員維持新的行為模式，還須在黃金律外加入「信任」因子。組織中，成員對於組織的「信任」相當重要。而這樣信任感的產生，往往仰賴的是「團體」的力量。因信任，成員間會相互支持與合作；因信任，成員間以每個人相輔相成的才能，共同為組織目標而努力；因信任，成員間會講求溝通及意見參與，一同為組織績效而貢獻才能，以達成組織目標。成員一旦學會相信、信任組織，新的慣性行為會擴及到人生其他面向，如同相信自己能夠改變，能為組織帶來效益，心甘情願為組織積效而努力。因此，若想新的慣性行為維持長久，如書中所提，人們觀念上必須相信有改變的可能，而相信的建立往往得靠團體的協助，才有相信的力量。 組織中有了相信的力量，成員間會積極為組織目標而努力，進而創造績效，而為了使組織能維持良好的表現，就要有良好的「核心習慣」。如同書中所述，美鋁在歐尼爾’Neill)擔任時，要求降低工安事故，減少工傷次數，公司的核心習慣藉由工安的改善，而改變了公司的，歐尼爾對安全的重視，造成公司有好的制度，而獲利倍增，重視安全的小贏而員工，最後使美鋁股價大漲，成了全球公認的成功典範。把員工的意志力變成習慣，訓練員工事先寫下計畫，預先準備自己要如何克服轉折點，後以計畫，一遍又一遍練習，直到他們不用思考就能反應→「慣性行為」→「獎酬」，從中改變。好的習慣迴路則要維持，不良的習慣則可從中改善；改善的方式，如書中所述，用「渴望」的心理，扭轉舊的習慣方法，建立新的慣性行為，因渴望正是提示和獎酬得以發揮作用的最大功臣，它提供動力給習慣迴路，新習慣於是形成。除此之外，新的慣性行為的養成，亦能在提示與獎酬間保持原狀下，僅改變慣性行為，亦即書中所提及的「黃金律」。而黃金律的維持，還須伴隨著「信任」的因子，即藉由團體的力量，使人們學會相信、信任，一旦於團體中相信自己能改變，新的習慣迴路則能長久。組織中有了信任的力量，就能改變，若能於組織中致力、專心於改變，就能產生「核心習慣」，進而帶動組織中廣泛的改變，如同「蝴蝶效應」般，因起初些微的改變，而產生了一系列的變化。最後，如能於組織中培養成員的「自律」，形成組織習慣，亦能產生新的慣性行為。 四、習慣迴路理論在公部門再造之應用 習慣迴路對個人而言，影響很大。因人們每天的活動中，超過40%是習慣使然，並非來自決定。而對於身處於公務機關的個人與機關而言，服務的對象為人民，然龐大的官僚體系，層級節制的金字塔，有時阻礙了人民與政府的溝通橋樑，造成了人民對政府產生了不信任感。惟習慣的養成，「信任感」占了重要的角色，若人民對政府產生了信賴行為，此信賴行為會擴及到其他政策面向，進而願意為政府積效而努力，而努力的結果有了回饋，即為人民的獎酬，久之則成了慣性行為。 相反地，若人民對政府產生了不信任感，如同水能載舟亦能覆舟，政府就會面臨了「不可治理」的危機，即人民對於政府的期望過高，政府統治權威下降，也因如此，1980年代以後，各國紛紛興起了「政府再造」運動，各國政府朝向「減少施政成本」及「提高服務效能」方面改革，其核心概念在於為政府注入「企業家精神」，如同法國經濟學家賽伊(Jean Baptiste Say)的界定，企業精神乃在資源不變情況下，以創新的方法，使其達到最大的生產力和效能的