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什么才是结果？ 什么是结果？ 商业 交换 银 行 客 户 员 工 薪酬=结果 结果=贡献 结果的本质是商业交换 ■ 银行用结果在商业社会上获得利润 ■ 员工用结果体现自己在银行的价值 ■ 银行不做结果会被市场淘汰 ■ 员工不做结果会被社会淘汰 “结果”是什么？ 结果是用来交换的价值！ 所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“商品” 工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展…！ 生意的结果：交换来银行的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚…！ 睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！ 学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历…！ 对客户没有价值的结果， 无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！！！ 总结：结果就是？ 可以满足客户需求的一种价值， 就是客户愿意用钱来换的东西。 有时间——做结果的底线 有价值——可以和客户交换 可考核——可量化、可衡量、可检查 银行靠结果生存，利润靠结果获得 银行的结果是靠每个人提供的，无数个员工的结果构成了银行的结果。员工不提供结果，银行就会死亡。 市场是现实的，只有客户得到了满意的结果他才会为我们付钱。 那么，就让我们从眼前的事情开始，从现在的事情开始，执行起来，用最好的结果让客户选择我们！！ 如何做结果？ 做结果的方法 做结果的思维 做结果的原则 做结果的流程 做结果的原则 客户原则：我们是卖产品的，推广世界一流产品，创造客户最大价值是我们的宗旨，客户都不满意，还谈什么结果。 交换原则：结果是用来交换的，是互动的，你提供的服务换取客户的满意。 检查原则：提供的结果,如果只有你自己知道，没有通过检查，也不算结果，所以结果要量化后，才能方便检查。 做结果的思维 标准思维：要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。 外包思维：做结果时把自己设想成一家“外包”的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？ 底线思维：先保证底线结果，再考虑完美。最基本的做不到，其他一切都没有意义。 做结果的方法 承诺法：接到上级的指令后，重复一下明确的结果，承诺完成的时间和要承担的后果。 分解法：我们在年度计划时，把大计划分解到月计划，再把计划分解到每一个人身上，预防一个小结果完不成，影响到大结果的完成。 重点法：按照轻重缓急的原则，完成重点工作，防止紧急工作产生。 做结果的流程 （一）做任何执行之前，先想清楚要达到什么样的目标和效果，必要的话，逐条将它们列出来。 （二）如果要达到这些目的和效果，需要具备什么样的条件，应该采取怎样的方法，也逐条列出来。 （三）哪些条件是具备的，哪些条件是缺乏的，对于缺乏的条件，应该怎样弥补。 (四）不管遇到多大的困难和阻力，都要穷尽一切可能，想尽一切办法，确保做出结果完成任务。 你收获了什么？ 你以后怎么用？ 分享时间 纲要 一、执行的方向 二、执行的标准 三、执行的工具 * S1：执行前 结果定义与一对一责任 S2：执行中 检查跟踪 S3：执行后 即时激励 银行做事最最基本的管理体系：3S执行力系统 ◆ 对银行，3S是战略实施工具： 帮助银行获得战略结果的管理方式； 把领导脑子里的战略变成员工的行动； 让所有员工“心往一处想，劲往一块使”； 建立不依赖于任何人的制度运营系统。 ◆ 对个人，3S是一套做事方式： 帮助个人获得结果的基本做事方式； 知道自己要什么，找到怎么实现的办法； 让员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。 执行前 执行中 执行后 一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以银行3S本质上是一套管理系统 S1 S2 S3 3S执行的“五个凡是” 凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚 在银行有两种人 一种是踢球的人，一种是进球的人 优秀的银行，多的是进球的人，差劲的银行，多的是踢球的人 我们一天进几个球？ 很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多银行却一次次地发生。 任务 结果 踢球是任务，进球是结果 挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。 开玩笑吧，孙老师说了，要做结果，不要做任务，没挖出水来，我一分钱都不给你 结果定义不一致导致管理问题的产生—怎么办？ 建立结果平台－ －结果报表之日结果 时　间 工作地点 活动安排 工作成果 执行/配合 完成情况汇报 惩罚情况 2007.03.12 营业部办公室 有关发达订单的专题会议　（重要且紧急） 确定后续订单的改善方案 陈婷/赵总监 完成 无 三楼会议室 目录编排的研讨（重要但不紧急） 最终定案 陈婷 完成 无 营业部办公室 客户邮件和