财务危机管理概述.docx

一、财务危机管理的定义财务危机管理，意即为达到避免财务危机，或是减少财务危机产生而对公司造成危害的目的，通过组织或个人，在公司财务运作过程中，采用对危机进行监督、预测、控制以及事后恢复等多种手段，化解危机，同时将危机转换为机遇的管理过程[25]。二、财务危机管理的职能事前预防职能和事后处理职能，加在一起就构成了财务危机管理的两大基本职能。具体说到事前预防职能，则需要从两方面来看：第一是完善公司治理结构，健全公司内部控制制度，并保证各项制度和措施能够得到有效的贯彻和执行，从根本上确保公司在其良性循环的基础上能够随外部环境的变化，采取不同的措施，有效预防财务危机的发生；第二是根据公司实际经营情况，构建财务危机预警体系，及时做出财务分析，就财务危机预警指标做出科学的判断，发现公司有发生财务危机的趋势，即采取相应的应对措施。正如水滴石穿非一日之功，财务危机的形成，也非某个特定的单一事件或偶发性事件所致，而是一系列相关联的因素日积月累而成。由此，我们得出结论，公司必须建立一套完善的财务预警系统，即依据公司财务数据构建一个模型，培养专业的分析人员及时取得相关数据并进行整理、汇总、分析，从而完成对当前财务危机的预测并及时发出危机警报，使公司决策者能够及时启动相关应对措施，改善当前面临的危机处境，最终达到解除警报、公司继续走可持续发展道路的目的。事后处理职能主要包括两点：一是立刻启动财务危机处理预案，通过对危机采取相关的措施，将危机爆发的可能、以及由于财务危机对公司造成的损失降至最低；二是保证公司财务危机信息沟通的通畅，一旦危机爆发，要想全身而退则只能采取沟通、协调的手段。具体方式有：通过相关媒体发布公司财务状况，公布公司未来的发展计划，与客户进行对话和协商等，从而充分调节、梳理、缓和与各方面的各种关系，以获取谅解和支持，化危机为发展机会。三、财务危机管理的内容财务危机管理包括了事前预防——事中控制——事后恢复三个环节，一般来说，对财务危机的管理至少涉及以下几个方面。（一）公司的存在形式和组织架构在我国，公司的存在有多种所有制形式，其应承担的法律风险则依所有制而定。例如，有限责任公司的股东以其出资额为限，只要对公司债务承担有限责任就可以了。我国上市公司一般都是有限责任公司，存在形式的区分仅限于是国营企业还是民营企业，是否国家持有股份而已。公司集团的组织架构合理，则有助于提高公司融资的信用等级和偿付能力[26]。在大型公司集团，平时各分公司或子公司对于各自的固定资产投资都按各自的实际情况分别计划；而融资时，为充分整合资源优势，通常对资源的安排和调配多是以整个集团的名义，如此既做到了资源整合、优势互补，又可以降低融资成本，减少债权人的风险。（二）顺应市场变化及时调整公司经营策略及确保债务结构合理一个公司的生存根本在于其战略定位，即领导人是否目光长远、预测未来市场准确无误且定位精准[27]。只有当公司战略定位不当、或决策失误、管理不善才会产生财务危机。当然，市场瞬息万变，经济政策、金融市场、竞争环境都不会是一成不变的，而公司的领导人应顺势而为，不断调整公司的经营战略理积极应对。理论上来说，公司的战略目标一经确定，就不应再轻易做出改动。但经营策略却是可以随市场变化而调整的，这就需要经营者对市场具有灵敏的嗅觉，相机而动，制定适应新形势的经营策略，并及时调整公司经营范围，不盈利的项目及时下马，新的项目及时扶持为主营业务。但切忌不可盲目扩张，企业家最常犯的错误就是一旦原本的主营业务做到一定程度，就贪多贪大，急于扩张，将成熟、盈利的主营项目置之一旁，而对不熟悉的新兴领域盲目投资，不仅耗用大量原本成熟业务的资金，严重情况下甚至可能导致资金枯竭。企业家完全可以在已有基础上纵向发展，即向上游或下游扩张，扩大业务范围，由此带来的经营风险相对来说还是在可控范围内的：如果盈利，可继续投资；反之，则可果断叫停。确保资本结构中的债务结构合理，是财务管理的一项重要内容之一，因此，须随时关注并加强公司资产结构和债务结构的调整和优化，加强大笔现金流量匹配的协调管理，当这两者都做好时，就可以避免持续时期较长的财务危机发生。（三）与经营策略相匹配的现金流量规划财务管理，归根究底，无非就是对“钱”的管理。公司的经营目标基本都是利润最大化，而要达到这一目的无外乎：扩大经营规模、提高市场占有率、向新的领域扩张等等，而将之付诸实施则必须保证公司有足够的现金流支撑，否则，再好的项目规划也仅仅只是空中楼阁。因此，公司的经营策略必须要有与之相匹配的现金流量规划为支撑。首先做好现金流量预算，对现金的流入与流出做到心中有数，两相平衡，不至于出现捉襟见肘的窘境。其次，随时以实际现金流为基准调整经营策略。计划总是赶不上变化的，现金流量预算做得再好，也难保其中某一环节出现问题，而没有足够的资金支持，项目的发