第十二讲传媒战略管理.ppt

企业战略管理分析框架 战略环境分析 企业战略类型 战略环境分析 （一）行业环境分析 （二）竞争环境分析 （三）企业内部环境分析 （一）行业环境分析 1、行业结构 2、引起行业变化的动力因素 3、行业的经营特征 4、行业吸引力 1、行业结构（意义：行业结构决定行业行为） 生产者数量及相对地位（光线、嘉实、银汉及SOM比较；可知该市场是完全竞争、垄断竞争、寡头垄断或垄断）； 消费者结构（大宗消费者数量少、小量消费者多）； 从生产者到终端消费者的销售渠道； 行业内前向（向终端消费者）与后向（供应商）一体化程度； 进出难易程度；（行业结构紧张与否） 等。 2、引起行业变化的动力因素（动因）： 政策变动 产品创新 生产技术创新（某些企业生产技术创新、效率提高、生产能力扩大，导致行业结构变化） 营销方法创新 主要生产者的进退 专利知识的解禁 等。 3、行业的经营特征（行业经营成功的关键要素） 规模经济与范围经济（生产、经营规模的扩大导致总成本摊薄，如汽车行业中要经营成功规模经济非常重要；传媒业的范围经济——集团化很重要，品牌、经验、有效管理共享；信息资源多重利用；融资成本降低等；） 市场份额（目前市场上的生产者产品差异化不大，只有努力通过促销挤压竞争者市场份额，使其无法回收收益而退出或破产） 政府公关（传媒业） 资金门槛（资金密集型企业） 等。 4、行业吸引力分析 行业经济效益（当前经济效益及未来潜在增长率）； 行业生命周期（导入期、成长期吸引力大，成熟期小，衰退期基本无）； 行业性质（原材料工业、制造业、高新科技产业、知识产业） 竞争环境分析（具体到行业内的企业周边） 1、波特“五力”模型（确定竞争对手有哪些） 2、竞争对手分析 1、波特“五力”模型（确定竞争对手有哪些） 现有竞争企业 现有竞争企业 替代品生产者 消费者 潜在进入者 供应商 模型解读： 现有竞争企业与替代者：直接抢夺目标消费者。 供应商、消费者带来的“力”：与我讨价还价。 潜在进入者：为应对潜在进入者，日常运作中我要设置进入壁垒如增大市场份额、降低价格、加大政府公关力度以巩固府关系等。（潜在进入者也有一股“力”需企业应对。） 2、竞争对手分析 竞争对手的相关信息：市场份额、战略、产品特征、营销区域、营销手段、高管能力、业务——成本链分析（与供应商有关的成本链、自身成本链、与销售有关的成本链）等。 （三）企业内部环境分析 SWOT分析： Strength weakness——在产品、技术、管理、营销、政府公关、战略清晰度、人力资源、创新能力等方面。 Opportunity——市场上新增客户集团、兼并机会、竞争对手负面变动、政策变动（国内外）、前向与后向行业的变动等。 Threat——新竞争者进入、供应商与消费者讨价还价能力增强、消费者消费兴趣转移、自然环境变化（地理与气候）、政策变动、前向与后向行业的变动等。 三、企业战略类型 （一）总体战略 （二）经营战略 （三）不同形势下的竞争战略 （一）总体战略 1、单一经营战略 2、纵向一体化战略 3、多样化战略 4、集团化战略 5、外向化战略 1、单一经营战略 定义内核：将经营内容放在一种上。 好处：集中资源、专业化、利于管理 坏处：风险高（单一）（针对外部威胁） 2、纵向一体化战略 定义内核：把企业业务范围后向扩大到供给资源和前向扩大到销售。（注：可完全可局部） 好处： 摆脱依赖，增强主动性； 把（必然的）成本中心变成利润中心； 多个利润中心，降低生存风险； 坏处： 增大管理成本。 3、多样化战略 定义内核：经营内容多种。 好处： 获得范围经济效益：品牌、经验、有效管理共享；资源多重利用；融资成本降低等； 是处理多余资金的渠道； 多个利润中心，降低生存风险。 坏处： 增大管理成本。 4、集团化战略 两个及以上的企业在平等互利基础上结合而成的经济实体。（由集团公司或母公司为统一管理机构；可多样化也可不多样化。） 好处： 优势互补、资源共享； 获规模经济与范围经济； 基本上变竞争为合作。 5、外向化战略 定义内核：产品出口与创办驻外企业。（一般是国内市场开发的延伸。） （二）经营战略 一、总成本领先战略（overall cost leadership）（通过规模经济与范围经济、日常运作中的成本管理等） 二、差异化战略(differentiation)（产品上） 三、聚焦战略(focus)（可以重点突破） （三）不同形势下的竞争战略 四种形势： 1、主导企业（领头羊） 2、前茅企业 3、衰落期企业 4、危机企业 1、主导企业（形势是行业第一、领头羊） （1）进攻战略（使竞争对手疲于应付） （2）维持战略（维持既有消费者） （3）袭击战略（在进攻或维持战略中，明示：想侵入自己消费者群体的都将受到攻击