国内知名开发商成本管理机制精品.pdf

龙湖、中海、万科成本管理机制 第一部分：中海地产 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本 ，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合 ，包 括 ：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、 税金等 ，以内部管理口径为准 ，不涉及对外提供信息 ，与会计核算口径不完全相 同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目 ，总部结 合实际情况确定其具体管理办法。 总体思路 以统一成本科目为前提 ，以全过程成本管理为主线 ，以建安成本动态监控为重点 ， 以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段， 构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 1 具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组 ，小组成员由公司发展管理委员会确定 ， 由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成 ，负责统领地 产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 （2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员 之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理 ，包括地价、拆迁费、契 、交易手续费 等费用的目标控制值的审核和过程监控 ，负责审核监控项目投资回报水平不低于 可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理 ，进行目标控制值的审核和过程监 控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合 理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理 ， 进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本 管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2 2、执行统一成本科目 （1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对 科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定 ，并根据实际需要进行不定期的 调整与完善。 （2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规 定，不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理： （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立 成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 （2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经 总部项目成本管理小组审核 ，公司发展管理委员会审批后 ，确定为下一阶段成本 控制的目标值。 4、管理办法与流程： （1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进 行成本盈利预测 ，在10个工作日内编报 《项目成本盈利预测表》、 《建安成本 目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用 的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知 ，正式上报总部成 本管理小组 ，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后 ，由发展管理委 员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。 （2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内 ，地 区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成 本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、 《项目现金流量预测表》，经地区 3 公司总经理确认后签发书面通知 ，正式上报总部成本管理小组 ，由各小组成员按 照分工进行审核 ，报总经理审批后 ，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作 为规划设计阶段选择方案的成本控制目标 （3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成 本控制目标范围内 ，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等 影响成本的重要内容 ，反复比较各种技术方案 ，对影响成本的关键指标（如钢筋、 混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后 ，地区公司应在15个工作