虚拟企业组织设计问题研究.docVIP

虚拟企业组织设计问题研究 　　【摘要】作为21世纪主流企业组织形态的虚拟企业,如何组织设计虚拟企业,无论在理论研究还是在实际应用中都是一个非常重要的问题。从实际出发,介绍了虚拟企业的组织机制,完成了虚拟企业组织结构的详细设计。力求能够为虚拟企业组织的建立探索一种可行的思路。 　　【关键词】虚拟企业；组织结构设计 　　1.综述 　　1.1虚拟企业组织的涵义 　　虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。在虚拟组织平台上，企业间的创新协作可以实现优势互补、风险共担。在网络环境下，企业用虚拟组织的形式组织生产与研发工作，这样可以适应全球化竞争的态势，更好的满足消费者的多变需求，使企业快速发展。 　　1.2虚拟企业组织的特点 　　虚拟企业代表了一种新的组织形式和管理模式，它的最大特点在于：突破传统企业组织的有形界限,强调通过对企业外部资源的有效整合,迎合某一快速出现的市场机遇。一般地,虚拟企业应具有以下一些具体特点：突出的优势、相互信任、信息技术的支持、机会主义、组织无边界。任何组织形式与管理模式都有利有弊,虚拟企业也不能例外,其突出优点包括：灵活性、反应快速性。但是,虚拟企业在帮助企业获得响应市场速度快和灵活性等优点的同时也带来了一些新的问题。虚拟企业通常面临不同的组织文化、不同的设计平台等,从而带来一些管理上的难题,并将直接导致协作成本的增加和更高的风险。 　　2.虚拟企业设计的目的及要素 　　2.1虚拟企业组织建立的目的 　　组成虚拟企业的目的是为了迎合快速变化的市场机遇,此外,还可能出于以下多重考虑：为了把握一个快速变化的市场机会；扩展产品市场占有率,增加地域势力并实现企业全球化战略；扩展企业边界，保持对重要供应商的控制(如质量控制、供应链式的联盟)；利用外部资源,降低成本,尤其是避免重复投资；降低、分散风险,尤其是新产品研发过程中的风险。 　　2.2虚拟企业组织设计的要素 　　机遇(Opportunity)，对企业来说,市场机遇就是顾客的需求,这种需求可能是显性的,也可能是隐性的,并具有时间性、约束性及效益风险性等特征。对虚拟企业进行组织设计，首先需要考虑市场机遇的要求,以保证实现虚拟企业的敏捷性。 　　核心能力(Core Competencies)，核心能力是企业一组先进技术的和谐组合,是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。它是选择伙伴的第一原则，只有具备这种能力的企业,才有可能成为组成虚拟企业的伙伴。 　　伙伴(Partner)，虚拟企业是由盟主和若干伙伴构成的,最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主,其他参与经营的企业为伙伴。伙伴选择直接关系到虚拟企业最终的成败。 　　企业重构(Business Reengineering)，企业重构是虚拟企业为适应快速响应市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程的重构,它是虚拟企业以较好的时间(T)、质量(Q)、成本(C)及服务(S)性能的产品赢得市场竞争的必要手段。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。企业只有有效利用企业重组和核心能力,在核心经营领域内不懈努力,才能培育出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。 　　敏捷性度量(Agility Metrics)，敏捷性是指企业在不断变化的顾客要求之下,动态灵活、集成、快速响应市场变化的能力。在虚拟企业组织设计和建立阶段,通过敏捷性度量可以及时掌握虚拟企业的状态,并进行有针对性地重构、调整,从而使虚拟企业能够快速响应市场机遇。 　　组织运行模式(Organization)，它是关系到虚拟企业成败的一个关键问题,并在一定程度上受到产品过程的影响。运行模式可以由盟主和核心团队组成虚拟企业的高层组织结构,而其他伙伴企业则可根据需要以多种方式参与虚拟企业,如供需链式、转包加工式、合资经营式、插入兼容式和虚拟合作式等,它们之间组成一个个团队,各个成员之间采用”动态合同”形式,并最大可能地通过信息网络进行协同工作。 　　3.虚拟企业的建设 　　3.1确定虚拟企业目标 　　这个阶段主要是根据企业的战略目标和市场信息,识别和寻求机遇,并最终确定虚拟企业的目标。识别和寻求机遇的目的是挖掘市场机遇,确定是否作出响应,并初步进行机遇的描述和定义,在此可以采用市场调研和专家评估的方法