遨游公司精益生产推进汇报案例.ppt

下一步推行计划三个月，同时辅以培训 , 力争将一些主要问题得到明显的改善： 　　1.在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。 总库存量减少 4 0 % 。 　　2.按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。 　　3.运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制， 在制品减少 66 % ，实现流畅化制造。 　　4.全面生产性维护： 对设备效能作详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率，改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高 30% ，不良率由 8% 降到 4% ， OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。 　1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 　　2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 　　3 、现场管理：装配线、毛坯铸造现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： 　　 - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。 　　 - 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 　　 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 　　 - 铸造现场5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 存在的问题 下一步推行计划 车有遨游 走遍全球 日 期：2014年01月 山东遨游集团精益生产 推进汇报 山东遨游集团坐落于海滨城市——山东省日照市境内，东临青岛机场100KM，是一家致力于汽车零部件设计、开发、制造的高新技术企业。目前拥有员工1000人，先进数控设备200余台套，其中，具有同行业先进水平的制动泵数控转机、制动器自动组装检测生产线、汽车灯具装配检测生产线、自动冲压线20余台套。主要产品年产量：制动器总成100万套、制动泵300万只、汽车灯100万只、铸件5000吨、冲压件30万吨。主要配套商有：中国重汽、北汽、江淮汽车、五征、上汽通用五菱、俄罗斯罗期乌里扬诺夫斯克汽车厂、AMS集团。 　　 企业简介 公司2013年6月份起全面推行精益生产管理，本着打造“低成本，零失误，持续改善”的管理方式，消除浪费，降低成本，提高作业质量。以最低的成本创造出最大化的利润，力争将遨游集团打造成为一个高效集约型企业。 设备展示 产品检测设备 内窥镜检测仪 制动分泵气密性检测仪 摩擦材料试验机 高低温耐久性试验机 三坐标检测仪 光电直读光谱仪 产品检测设备 液压制动器自动安装检测流水线 右图：制动总泵气密性检测仪 左图：真空助力器检测仪 精益生产推行情况 汇报提纲 1 一、成立遨游集团精益生产推进小组： 组长 董事长：于学善 副组长 总经理：于世栋 制动器事业部长： 汤伟 铸造事业部长： 管典科 灯具事业部长： 路宜宾 制动泵事业部长： 徐明基 精益生产推进小组组织架构图 精益生产推行 第一阶段精益生产培训、宣贯 第二阶段精益生产推动 第三阶段精益生产评估 第四阶段精益生产案例管理 确定精益生产推行的四个阶段 组织全员培训及效果评价 1.科级以下普通员工对精益生产管理基本理念认知很低，车间普通员工基本没有接触过相关理念； 2.公司内部无相关套系课件，精益生产领域培训也无涉及，培训对此很是欠缺。 1.对此次培训严格进行1级及二级评估，二级1次及2次补考考试培训达标率为90%以上，培训效果达标； 2.此次培训，对于公司员工是一次全面的精益生产管理理念扫盲培训，也让员工更加理解精益生产管理的重要性，为管理和日常工作起了一定的导向作用。 二、组织全员进行精益生产培训 2013年精益生产推行计划 精益生产改善案例 2 汇报提纲 1、生产现场 整顿后的车间整齐有序、宽敞明亮 生产工艺改善案例一 凸轮轴套原工艺铰孔为立钻铰孔，受铰刀质量、定位模具、毛坯质量影响，铰孔尺寸无法保证在38.03mm-38.08mm，废品率在10%左右。安装