战略制定中的若误干区.docVIP

战略制定中的若干误区 现代企业竞争不在于短期的利润最大化，而在于长期发展并形成持续竞争优势，决定企业持续竞争优势的关键不仅仅是规模与实力、成本与价格，重要的是战略。很多企业已经深深认识到这一点，但不少企业在战略制定与执行中仍然存在着误区。一、对战略的理解本身就存在误区 战略是什么？战略有什么用？企业经营战略包括企业的战略目标和长期目标，它决定了企业经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。对这一问题的错误认识是战略无用论的根源，这些错误认识通常表现为如下形式：1．战略空洞化、口号化一些管理者认为，战略就是一个框架的问题。从战略全局性、宏观性、长远性、前瞻性等特点来看，这种认识是正确的，但这只是对战略的初步认识，一些企业将对战略的认识停留在这种初步认识层面，先入为主地形成“战略就是挂在墙上看看就行了”的空架子思想，具体的资源匹配、支撑体系、保障措施等不深入、不详细甚至没有。　　战略空洞化的极致就是战略口号化，比如“进入财富500强”、“做大做强”、“进入北美市场”，如果这些目标已经分解到具体的细节，形成了一些可分阶段具体操作的战略步骤，就是一个好战略，而如果没有具体的实施方案，就是典型的战略口号化。2．战略与运营混淆很多企业非常注重运营效率的提高，在提高运营质量、改善运营状况方面投入非常多，但对于运营和战略之间的区别，却不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。但这并不是战略。战略是帮助公司选择在哪些方向上建立起独特的竞争力，以及如何建立这些竞争力，而运营则关注在每个方面如何做得更好。战略是在选择竞争舞台，设计表演套路，而运营则是提高表演水平。动作难度系数低的运动员，动作完成的质量再好，也难以赶上动作质量一般而难度系数高的运动员。二、战略制定的思维方式过于简单　　战略应该怎么制定？怎么设计远景目标？应该考虑哪些因素？怎么使用分析工具？这是战略制定过程中最根本的几个问题，然而在这几个关键问题上，仍然存在着不少错误的认识。 1．远景与定位跟随潮流　　时下不少企业在制定战略远景与定位时，经常赶时髦的潮流，时而强调多元化，时而强调国际化，过了几天又开始强调做大做强。问题是，这些时髦的潮流符合企业的需要吗？每个流行的名词背后都有自己的前提假设，前提假设不同时是不能盲目照搬的。当今流行“相关多元化”，而对“非相关多元化”嗤之以鼻。相关多元化指的是在主业相关的领域里展开多元化，比如，一个房地产公司可以延伸去做建筑安装、建材销售等业务，从而获得规模的迅速增长。但是，相关多元化的主要目的是追求在现有行业内的快速增长，却以降低风险抵御能力作为代价：一旦房地产业发生衰退，必然会发生“一损俱损”的局面。非相关多元化则会进入房地产景气周期相关度较低的业务，从而在房地产相关业务萎缩的时候为整个集团做好现金流的“保险带”。李嘉诚的长江实业与和记黄埔正是非相关多元化的成功典范。　　所以，制定远景定位时一定要考虑好：这个目标适合我吗？ 2．环境分析简单，未考虑环境重大变化环境分析工作中经常出现两种问题，第一种问题是环境分析空泛化。一些企业为环境分析而环境分析，浮光掠影，缺乏针对性，充满了泛泛之谈，空而不当。一个 MP3生产企业的环境分析居然从中国GDP增长趋势开始，结束于中国数字视听产业发展状况（通常而言，数字视听产业至少还包括VCD、DVD、CD等产业）。这种脱节的环境分析当然看不出环境对企业的制约及存在的机遇，更难以为企业战略制定提供基础。　　环境分析中经常出现的第二种问题就是环境分析静态化，未能预测未来环境的重大变化，更无法揭示这些重大变化对企业经营的影响。我国现在约90%左右的大宗消费品供过于求，富余的资金和劳动力都在寻求出路，市场经济法则和体制的干预犬牙交错，使得企业所处的经济环境充满了不确定性和变数。在静态环境分析结果上构建的企业战略当然无法应对环境的变化，导致在市场面前，战略“站（战）不住、掠（略）不了”，只能跟着环境变化随波逐流、见机行事。　　环境分析两种典型问题的根本原因，简而言之，就是缺乏行业认知的同时无的放矢。 3．竞争措施单边化，不考虑竞争对手行为　　一些企业在制定战略时，经常忽视竞争对手的连锁反应对自身的影响。一家快速消费品企业决定采取成本领先战略，并估计降价10%之后，市场份额将上升4.6%；然而，由于竞争对手也相继报复性降价，导致该企业的市场份额在经历了短暂的上升后又回到最初的格局。　　企业间的竞争是一项非常复杂的行为，每个企业的行为都会引起竞争者的连锁反应，并最终将冲击传递到自己身上。因此，企业在制定竞争措施时，应充分考虑竞争对手的可能反应，并有针对性地在战略中构筑相应的“防火墙”，以巩固攻城略地的成果。　　竞争措施单边化的原因较为复杂，但其主要