PMP知识领域4W1H--经典讲述.doc

整合管理知识领域4W1H 4W1H 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 what 做什么 编写一份项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持 制定一份包括13个子计划，3个基准的项目管理计划 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据 产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效信息记录3、随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施。作用：对项目工作提供全面管理 时时监督检查项目，掌控项目 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预算、进度和范围的预测 按规划的变更机制和变更控制流程进行变更 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险 1、移交产品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品，总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源 why 为什么做 澄清需求，把协议/SOW内容转化为项目章程；2、确定项目总体要求，项目概述；3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源；4、确定项目成功标准 制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作 为实现项目目的 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解项目状态和偏差情况 对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整 移交产品、积累经验，留下知识财富 who 谁来做 发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编写，但必须发起人批准 项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外，其它子计划均需公司高管批准 项目团队 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更由CCB批准 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 when 什么时候做 发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项目早期 项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划 计划制定后，按照计划执行 贯穿项目生命周期始终 贯穿始终的监控时做，执行时做 项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前 how 如何做 借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、引导技术 采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术 使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议 检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理信息系统，会议 遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断 专家判断 分析技术和会议 范围管理知识领域4W1H 4W1H 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 确认范围 控制范围 what 做什么 创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南 定义记录干系人的需求。作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础 制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项目范围。作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，明确项目、服务或成果的边界 制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组成部分。作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图 正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已经圆满完成。作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性 监督项目和产品范围，管理范围基准变更。作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护 why 为什么做 指导范围管理知识领域其他过程如何开展 收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用 需求是WBS的基础 编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要 WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工作包安排进度、估算成本和实施监控 获得客户或发起人的正式验收 防止范围失控，变更实际发生时，管理变更，变更不可避免，必须强制实施变更控制，防止范围蔓延，杜绝范围镀金 who 谁来做 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），组织过程资产往往是可以剪裁来使用 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）制定，应该获得发起人/客户和关键干系人的批准 项目管理团队/项