快速开发理念下房产企业人力资源管理体系建设的思考(中国人力资源开发).docVIP

快速开发理念下房产企业人力资源管理体系建设的思考( ——基于保亿集团的实践 张葵 （保亿集团，浙江 杭州 310053） 摘要：面对多变的市场环境和激烈的竞争压力，房地产企业之间的角力已经逐步聚焦到战略把握、管理能力和资金实力三个方面。快速开发理念正是保亿集团在上述背景下的战略选择，人力资源管理体系如何与之相匹配，成为需要思考的重大问题。本文从保亿的实践出发，通过与标杆企业对比分析，试图从中发现问题，找出当前保亿人力资源难题的解决之道，构建具有保亿特色的人力资源管理模式。 关键词：快速开发；房产行业；人力资源体系建设 中图分类号： F270 　文献标志码：A 　文章编号： 研究背景 保亿集团有限公司（简称保亿）前身为浙江华荣集团股份有限公司，是一家总部位于杭州的房地产专业集团公司。从2001年控股杭州高新房地产开发有限公司起，集团涉足房地产行业已经有11个年头。2011、2012连续荣膺中国房地产百强企业---“百强之星”称号，为中国民营企业500强。 在经历了房地产行业起步的机会驱动阶段，走过以专业化确定市场地位的产品驱动阶段之后，保亿已不满足于单区域的深度开发，初步形成了三大核心区域，步入规模驱动阶段。目前保亿在七个城市同时开发，而根据其五年规划要求：在2015年前，还要再新进九个城市，初步形成十六个城市同步开发的布局；销售额突破200亿元，挤身全国知名地产企业行列。在此背景下，人力资源管理如何顺应保亿快速发开战略，有效支撑企业成长，成为集团人力资源管理者亟需思考的问题。 二、从龙湖看快速开发背景下人力资源管理的特点和要求 龙湖地产创建于1994年，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。从2007年起连续五年销售过百亿元；2008、2009年被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”2010、2011年入选中国房地产百强企业规模性TOP 10、稳健性TOP 10。 龙湖的发展大致经历了三个阶段：1995-1999年单项目串联的求生存阶段、2000-2004年多项目并联的本地复制和发展阶段、2005年开始的异地高速扩张阶段。与保亿当前状态相当的是龙湖05年左右。为适应快速开发和项目快速复制的要求，龙湖在期间在人力资源管理各模块着力解决了这样一些问题： 1、标准化。如人才标准化、岗位标准化、流程标准化、管理标准化，成熟的培训发展体系等。 2、具备快速的反应能力。如对外部人才的快速获取，上下沟通和信息反馈的及时畅通。 3、务实、高效、可控。如企业文化的更新和案例化总结、提炼，组织体系的设计、绩效考核体系的引入等。 4、富有前瞻性的人才培养体系。如仕官生的招聘体系、职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革等。 龙湖总部小而精，但通过适应快速发展要求的人力资源体系保障，标准化运营体系的实施及信息化平台的使用，实现了快速扩张的有序性。 三、对快速开发理念下房产企业人力资源管理体系建设的思考 从龙湖等标杆企业的经验看，在快速开发理念下，房产企业要取得成功应具备以下基因：三复制，即产品复制、人才复制、客户复制；三可控，即品质可控、风险可控、投入产出可控。 在人力资源管理体系上如何落实？即通过标准的员工，用标准化的方式做事。具体展现在三个层次九个模块：一、战略层，包括人力资源策略、组织构架管控、企业文化，必须与快速开发理念相匹配。二、核心层，以工作分析、素质模型2个模块为主，解决快速开发企业人力资源管理最本质问题：人员标准和工作规范。三、职能层，包括招聘及人员配置、培训与发展体系、绩效管理考核与激励、全面薪酬体系等。 四、保亿人力资源管理现状及存在的问题 从反应性的人事管理到战略预动型的人力资源管理，保亿的人力资源管理水平一直在不断提升。但以建立适应快速开发理念下的人力管理体系的目标来看，还存在着以下一些问题。 人力资源管理策略 “小材大用”的用人策略和“薪资适度领先”的薪酬策略，为保亿从起航期到整合期的快速发展，奠定了坚实基础。这些策略在资源不够充足的前提下，集中优势资源分配到核心岗位、关键人才上，初步解决了“人进的来、留得住”的问题，为集团的发展提供了人力资源动力支持。 尽管这两个策略为保亿过去发展提供了重要支撑，但随着快速扩张的新要求，新的问题摆在人力资源管理部门面前。 1、快速扩张背景下，如何保证人员快速到岗？如何提升用人质量？ 2、如何提升员工执行力？增强员工的责任心？ 3、在大量新进员工前提下，如何让新员工尽快熟悉业务，保证工作质量？ 4、如何提升在岗人员的适岗性？ 5、如何保留核心员工？防范同行挖角？ 组织结构 保亿目前采用两级管控模式，总部—城