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《领导力循环》概要
大多数公司都等到最后一刻才着急寻找接班人,但为时已晚,成功的领导者不去寻找接班人,他们会自己培养。补给线参与者不论职位高低,从职场新人一直到CEO本人。为每个层级制定发展目标,利用一切可行的教导工具:在职、脱产、挑战性任务等。 第七章 建立导师型领导者的补给线 内容摘要 导师型领导者的补给线 公司要想在市场竞争中取胜,就必须要有能够快速理解和实现客户需求的领导者。为了将成功维持并延续下去,这些领导者需要不断教导他人成为领导者。这意味着要扩大教导的范围,让组织的每个层级、每个人都提升自己的领导能力,打造高层管理团队领导者的补给线,这种补给线对企业长青来说不可或缺。 设计培养导师型领导力补给线是CEO的战略责任。这不是一次性的,也不能委托给下属或者顾问,这是公司健康发展的关键,是领导者的首要任务。 为了建立导师型领导者的补给线,大多数领导者需要自己先建立一套新的思维模式和技巧。成功的领导者始终把教导和培养人才作为他们工作的一部分,但是当时间有限时,这部分常常是首先被挤掉的。 设计良性教导循环补给线 设计原则:80/20法则——80%来自工作和生活经验,正规培训只能提供20%知识和所需能力 寻找教导时机——调控发展的关键,是找到那些能最大限度吸收新知的观点。 课程——确立标准的职业进阶课程,每个阶段有不同的可喻之义,这些课程有针对性地 培养所需的相关能力。 建立导师型领导者的补给线 培养领导力四大课程 培养领导力五个基本框架 建立导师型领导者的补给线 修补受损的补给线 老牌公司都有自己的领导力补给线。对这类公司而言,问题不在于打造全新的领导力补给线,而在于对现行的补给线进行转型,使之成为一个导师型领导力补给线。这就意味着要弄清楚哪些需要保留,哪些需要舍弃,哪些需要增加进来。 要想使领导力补给线实现预期目标,关键是建立良性教导循环。教导要与实际环境结合起来,激发学习者的兴趣,才能真正学以致用。 建立导师型领导者的补给线 良性教导循环必须深入组织的每个角落,补给线是为了培养未来的高层领导者,要深入每一名工。教学相长要成为整个组织的价值观。竞争优势需要依靠全体员工做出最大的贡献。一线员工变得更聪明、积极、团结;领导者要支持团队成员,减少官僚作风。 第八章 扩大教导型组织 内容摘要 在建立教导型组织时,特别强调速度和规模。企业不仅要建立能让组织内所有人都能参与的项目体系,还要快速行动,渐进主义是行不通的。 建立教导型组织,需要领导者全身心投入其中,快速而全面展开行动。行动期限最长不要超过6个月。要想组织生机勃勃,每个员工都需要尽快参与良性教导循环。 扩大教导型组织 案例 扩大教导型组织 通用电气 规模和速度 埃森哲 扩大组织规模 百胜集团的教导性组织 百胜的所有领导力培训项目,都由公司内部的领导者进行传授,建立在公司可喻之义的基础上。 我们的热情:在同一系统下运作一致,让全世界每个客户的脸上都露出满意的表情。 我们的成功模式:个人能力至上,其次是客户满意度和盈利情况 我们如何领导 我们如何取胜 扩大教导型组织 全球最佳实践——荷兰皇家壳牌 扩大教导型组织 经验:需要重新构建领导角色,使高层领导转化为导师领导,教导意味着要坦诚相待,虚心学习,这与官僚主义紧抓权力的习气完全相悖。 有些领导认同教导的重要性,但是却没能挤出时间发展自己的可喻之义。 多位领导传达的信息彼此矛盾或冲突,会导致组织内部迅速出现无政府冲突 教导必须建立在良性教导循环之中,教导者必须有勇气开放心胸虚心文学,同时动用权力要求全员参与。 运营机制是公司运营中的日常程序,运营机制的重复性使其容易成为一个刻板的程序,也意味着巨大的教学潜力。策略、预算和继任计划极为重要,成为良性教导循环一部分后,将促进合作和创新。领导者必须是社会架构师,必须参与每个过程。 第九章 建立良性教导循环 内容摘要 每个组织都有用以调控正常业务运营的日常程序。这些运营机制保证组织日复一日、年复一日地正常运作。通过运营机制,领导者可以调整和控制组织。 运营机制具有重复性,并且涉及企业运作的各个重要领域,这种机制对企业运作方式和产生的效果有着巨大的影响。当这种机制符合良性教导循环,那么它不仅能提供优秀的策略,还能令员工都越来越聪敏并富有活力。 通用电气的运营机制 通用电气的运营机制称为通用电气业务
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