怎样加快研发手融入团队.doc

怎樣加快研發手融入團隊？ 資料來源 ：2006年7月出版《人才資本雜誌》 研究報告◎黃智?溫金豐【註1】編輯改寫◎蕭崇文 從招募甄選到教育訓練，企業該如何做，才能讓新進的研發人員，能快速適應組織與工作角色，在最短時間內發揮戰力？?????????????????????????????????????????????????????????????????????? 近年台灣從代工、大量生產的標準化模式，轉變為注重研發、設計及高附加價值產品。在此過程中，研發人員扮演著核心角色，也是組織創新與達成利潤目標的關鍵。因此，如何在最短時間內，讓新進研發人員融入組織並發揮高度生產力，成為許多科技公司關心的課題。 根據Van Maanen Schien（1979）及Jones（1986）所提出的理論，新人的社會化可分為預先社會化階段（Anticipation）、遭遇期（Encounter）與調適期（Adjustment）三個階段。在各階段中，可透過一系列不同的社會化實務，讓新人從組織外部人員（Outsiders）逐漸適應並融入，進而徹底轉變為有效能的組織成員（Insiders）。 第一部曲》預先社會化階段 甄選高度契合的人才：學者Garavan Morley認為，其實預先社會化打從「招募∕甄選」階段便已啟動。在此過程中，公司將應徵者相關基本資料，與特定職務條件相連結，經比較評估後選擇與企業相契合的人選。而高學歷、工作經驗及工作態度，是國內科技研發與人資主管普遍重視的用人標準項目。 在學歷上，基於研究所課程的專業理論與獨立思考能力，與研發工作特質有相當關聯性，因此企業晉用研發人員時相當偏好碩士。在工作經驗方面，研發部門若僱用缺乏經驗的新進人員，則組織在員工社會化過程中常扮演主導角色，以塑造出符合組織需求的員工；但若因產業環境變化速度太快，為求獲得立即戰力，則偏好僱用有工作經驗者，「像機構設計若沒有經驗，要教其實很花時間，」一家主攻背光模組板與導光板的H公司說。另外，許多研發與人資主管也強調工作態度遠比創新能力來得重要，如對專案執行的責任感，願意積極主動去發掘、解決問題等，尤其以專案團隊運作為主要模式的研發單位，對此要求度甚高。 第二部曲》遭遇期 角色與技能學習的關鍵期：後續的遭遇期階段，是新進研發人員在工作角色及技能學習的關鍵時刻。 多數科技公司在新人職前訓練階段，人資部門會採取集體、正式方式，專為新進人員舉辦通識性訓練課程，目的在使新人對政策文化、制度規範產生集體共識。而在工作教導過程中，多數研發部門則傾向採取伴隨、程序化方式，使新進研發人員依循標準步驟進行學習；同時由於專案執行需累積多元能力，因此透過與資深人員帶領，讓新人能逐步接手更多工作。 比較特別者如專門生產風扇馬達的F公司，則是設立「育成小組」做為研發部門新人的培育基地。F公司的做法是，所有新人在經歷人資部門訓練後，接下來都必須至育成小組接受至少3個月培訓，再行決定分派至哪個研發單位。 F公司育成小組的訓練內容，包括基本專業技能、工作態度、公司文化認同度等，同時也須承接基礎性專案；至於訓練類型則包括「課堂講授」與「做中學」兩部分除聘請內部資深工程師講授課程進行指導外，考核合格的員工，在各研發單位尚未有適當職缺之前，會繼續留在育成小組中，負責督導後續新人的專案執行流程與學習。督導者每天還必須透過控管日報表回報給育成小組主管，以瞭解新人學習的進度及狀況。 而另一家製造機車的A公司，則在新進研發人員至部門報到後，立即展開為期1個月的全廠實習，讓新人瞭解研發部門的整體工作內容及流程，也初步建立與其他部門的互動關係。不過，A公司研發部門主管會要求新人每天必須回部門報到，且每週最後一天下午，一定要回到原單位向單位主管或指定的資深教導人員（mentor）報告實習狀況。 整體觀察，為瞭解新人的學習與工作調適狀況，受訪公司均借助許多組織內外管道或工具，讓新進研發人員能更快融入組織。相關的教導類型、過程與輔助工具、途徑等，彙整如【表1】所示。 第三部曲》調適期技術與管理雙軌發展：當新人逐漸熟練工作所需技能，並能成功執行新角色、確立組織認同後，也就開始步入調適期階段。由於國內研發主管職缺不多，公司基於對資深研發人員的生涯規劃考量，多提供「技術－管理」雙軌制度，光電業的E公司便表示，「技術職所領的薪水，不見得會比管理職低。」 透過雙軌措施，使研發人員的生涯規劃有較寬廣空間，解決升遷通路狹窄問題；同時亦可藉由「轉任」的方式，不斷拓展技術能力，使得較成熟的研發人員，對組織產生歸屬感並長期留任。至於調適不佳的新進人員，公司通常先會採取協談，瞭解想法並釐清真正的原因，接著會採取再訓練、調整工作職務，或建議退職等措施。 多給新人關愛的眼神 ?研發人員具知識密集特性，講求創新又注重效率，傾向高度自我管理（Se