项目管理与应用周苏张丽娜第07章项目成本管理课件教学.pptVIP

第7章 项目成本管理 会计人员通常将成本定义为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。由于项目花费金钱、消耗资源，因此，理解项目成本管理对于项目经理非常重要，良好的成本估算也是项目经理所需要具备的一项重要的技能。 第7章 项目成本管理 很多项目的原始成本估算能力很低，只是以非常模糊的项目需求为基础进行估算，所以自然容易发生成本超支。成本超支的另一个原因是许多项目涉及到新的技术或商业过程，存在着一定的内在风险。因此，解决成本问题需要更好的成本管理。 第7章 项目成本管理 项目成本管理包括对成本估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望，这是项目经理的重要工作。 第7章 项目成本管理 图7-1概括了项目成本管理的各个过程，包括： 估算成本——对完成项目活动所需资金（资源成本）进行近似估算的过程。主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划（又称成本基准计划），包括将整体成本估算配置到各单项工作中，以建立一个衡量绩效的基准计划。 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。 第7章 项目成本管理 为了理解每个项目的成本管理过程，首先必须理解成本管理的基本原理，项目经理需要理解这些原理是如何与自己特定的项目相联系的。在某些项目（特别是范围较小的项目）中，成本估算与成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。 第7章 项目成本管理 项目经理不仅要能够用技术术语、而且还要能够使用财务术语来介绍和讨论项目。这些成本管理的概念和术语包括挣值管理（又称挣值分析）、净现值分析、投资收益率和投资回收期分析、利润、全寿命期成本计算、现金流分析、内部收益率、有形和无形成本及收益的分类、直接成本与间接成本、沉没成本学习曲线理论以及储备金等，限于篇幅，我们不在这里展开。 7.1 成本管理计划 在开始成本管理的3个过程之前，作为制定项目管理计划过程的一部分，项目管理团队需要先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划中。 7.1 成本管理计划 例如，成本管理计划可规定： 精确程度。根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100美元或1 000美元），并可在估算中预留一定的储备金。 计量单位。对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。 组织程序链接。WBS为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 7.1 成本管理计划 控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。例如： 定义WBS中用于绩效测量的控制账户； 选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）： 规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。 7.1 成本管理计划 报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。 过程描述。对3个成本管理过程分别进行书面描述。 上述信息以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 7.1 成本管理计划 项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法核算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。 7.1 成本管理计划 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。 7.1 成本管理计划 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行预测和分析。在这种情况下，项目成本管理还须使用其他过程和通用管理技术，如投资回报率分析、现