人力资源三级第三版最全考点概要.docxVIP

第一章人力资源规划1.人力资源规划的概念：广义：战略规划与战术计划，人力资源计划的总称。狭义：人力资源供需平衡，人力资源合理配置，有效激励员工。2.人力资源规划的内容：战略规划:关键性规划，是人力资源具体计划的核心，组织规划：包括信息采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置，制度规划：是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额，人员需求与供给预测，人员供需平衡。费用规划，预算，结算，审核，费用控制，核算。3.企业组织结构。1.概念，保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称 2.层次划分：经营体制，职能体制 3.设置原则：1任务目标原则，明确企业发展方向和战略部署；2分工协作原则；3统一领导、权利制衡原则；4；权责对应原则；5精简及有效跨度原则；6稳定性与适应性相结合原则 4.类型：1直线型，优点：结构简单，指挥系统清晰统一，权责关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高，缺点：结构缺乏弹性，缺乏横向交流，缺乏专业化分工，管理者要求高，只适用于规模小，业务活动简单稳定的企业。2.职能型：优点：提高专业化程度水平，对下级提供详细业务指导，减轻直线领导的工作负担，有利于提高各职能专家自身的业务水平，有利于各职能管理者的选拔，缺点：管理混乱，权责不清，机构复杂，不利于培养全面人才，不够灵活，适用计划经济体制下的企业。3.直线职能型：厂长对业务和只能部门均实行垂直式领导，只能管理部门是厂长的助手，集权和分权相结合，弥补领导专业能力方面不足，在现代企业中应用范围最广，4事业部制：优点：权利下放，各事业部主管摆脱了事请示汇报的规定，发挥主动性和创造性，提高企业的适应能力，各事业部科技中力量从事磨一方面的经营活动，实现高度专业化大联合企业，责权明确，利益与经营状况紧密挂钩，缺点：容易造成组织重叠，管理人员膨胀，容易忽视企业整体利益，适用于经营规模大，生产经营业务多元化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业。 5.实施要则：1管理系统一元化2明确责任和权限（责任是指必须完成与职务相称的工作义务，权限是指完成职责时可以在一定限度内自由行使权力）3.先定岗再定员4合理分配职责4.工作岗位分析的概念：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。5.岗位分析的作用：1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.为员工的考评、晋升提供了依据3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.是工作岗位评价的基础6信息来源：1书面资料2任职者报告3同事的报告4直接观察7.岗位规范和工作说明书：（1）岗位规范：对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。内容：1岗位劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）2.定员定额标准3.岗位培训规范4.岗位员工规范；结构模式：知识能力规范（知识能力经历）管理岗位培训规范（指导性，参考性）生产岗位技术业务能力规范（2）工作说明书：概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项作出的统一规定；分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书；内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、自理、身体条件、心理品质要求。专业知识和技能要求、绩效考评。两者的区别：内容：工作说明书以事和物为中心，岗位规范覆盖范围比工作说明书广。主题：工作说明书分析的详细，岗位规范“什么样的员工才能胜任本岗位工作”；结构形式：工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈多样化。岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行8.工作岗位分析的程序：（一）准备阶段：具体任务是了解情况、建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。1.根据总目标总人人对企业各类岗位现状进行初步了解；2设计岗位调查方案：明确调查目的、确定调查对象、单位、项目、调查表格和填写说明、调查时间地点方法。3做好员工思想工作；4根据工作岗位分析的任务，程序分解成若干工作单元和环节；5组织一部分员工先行学习。（二）调查阶段，采用访谈，问卷，观察，小组集