决策咨询系统管理战略研究报告 2003年[24p].docVIP

亚太博宇财经顾问 决策咨询系统管理战略研究报告 2003年5月 28日 ● 每周版 ★ 研讨理论 ★ 指引操作 ★ 解读案例 ★ 传授密笈 ★ ( 理论篇 只要掌握改变的瞬间就能出奇制胜：危机的来临常代表变数的转换，企业反而应该利用此一变动的本质，突破法规的限制与消费者心态的变化，加快评估与行动的脚步创新优势………………… (P1) 如何管理应收帐款（上）：应收账款管理是每个企业在经营中都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行(P3) ( 案例篇 从武钢改制中学习的国企人员分流的经验：资产和人员是国企改革的两条主线，富余人员的安排也已经成为国企所面临的改革链中最大的问题。“主辅分离，辅业改制，人员分流”是国家倡导的国企改革方向，但在实际运作中，却往往是企业改制的最大难点……(P5) “玩具反斗城”一直在经营乐趣事业：马上就是儿童节了，你是否会想起玩具？以生产玩具为事业的玩具反斗城，经过50多年的发展己成为一个110亿美元的企业，为不少儿童带来了欢乐，也经历了许多波折，但最终还是成为了经营乐趣事业的赢家 …………(P8) ( 操作篇 儿童市场——变化中挖掘潜力：近几年，儿童消费市场发生了许多变化，许多传统的儿童商品不再受孩子们的欢迎，应当如何看待这些变化，采取怎样的应对措施？…………………………………(P10) 如何强化供应链管理提升作业效率？：供应链体系包括了物流、金流与资讯流，需透过流程标准化与科技系统协助才能达成目标………………………………………………………………(P11) ( 点评篇 透视购售式重组：2003年初，一种称为“购售式重组”的国企债务重组方案被媒体广泛报道，并称将在全国推广，而此后国家经贸委企业司的官员却否定了此事……………………………………………(P11) 将人力资源部门变成盈利中心：企业是以盈利为目的的，任何部门的存在的价值都可以用效益来衡量，人力资源部门也可以作为盈利部门来进行经营。那么如何将企业的人力资源部门变为一个与生产部门一样的盈利中心呢？…………………………………………(P13) 【】 Douglas Daft）看到了他管辖区域下，各地连连传出投资失利，货币贬值的消息。他在一片悲观声中，将各地主管召集到一起，研究如何能在这样的状况中不但自保，而且还能抓住成长机会。可口可乐知道危机就是转机，因为该公司便是在第2次世界大战结束以后，在遍地创伤中走出美国，奠定了在国际市场上大放异彩的基础。 在随后的几年中，可口可乐买下了南韩的一家装瓶厂，在中国、日本和马来西亚扩张了销售系统，打破了过去以国家为单位的经营方式，改为区域行销和铝及塑胶瓶的集中谈判，在各地买下了数家咖啡和茶的饮料厂。 不仅跨国企业有能力趁危难时，在新兴经济中翻云覆雨。韩国的住商银行（HCB）原本为1家以住家贷款为主的中型商业银行，资本额不过2亿5千万美元。但是该公司的总裁发现越是在危机之际，员工接受改变的意愿也越大，因此顺势不但重组了企业，而且在策略和企业文化上也做了一个彻底的改变。到2001年，该银行被国民银行收购时，市值达21亿美元，并且成为第1家在纽约股票市场上发行ADR的韩国银行 为什么这些企业能够在混乱与灾难中改变策略，甚至脱胎换骨？从许多类似个案中，我们发现很多企业在不确定中，发现远方因为突变而出现的曙光。一些过去严苛的法令因为危机而变得松懈，让企业比以前更能够自由伸展。亚洲金融危机以后，各个国家对于外商并购的态度有所改变，可口可乐便利用这个时候，扩大了他们的市场占有率。住商银行发现骠悍的韩国职员，到了危机时刻也不能不接受必须改变的事实。 在正常状态下，4个元素限制了企业的本质与发展：法规环境、竞争环境、消费者态度，以及企业应变的能力。在危机的时刻，这4个元素都会出现极大的改变，企业的规模与本质也因此不能不受到刺激而有所变化。凡是那些能够随着限制性因素立即做出对应策略的企业，便能及早找到因应的对策，改善自己的竞争能力。 第1个限制企业发展的因素为法规环境。通常法规为企业建立的基石。经济人对于本身企业所能经营的项目、生产的产品、行销的手法等，都因所在环境的原则上不容易被改变的法规而定。然而，当危机来袭时，法规不能不为之改变。 以韩国为例，过去韩国的公平交易委员公对于金融机构的合并，采取极为严格的态度。但是1997年以后，为了协助沉沦中的企业存活，政府批准了许多过去无法想像的兼并案。住商银行便在情况下与国民银行合并，使该行的市场占有率一下从11%跳升至26%。 对外商的限制，很可能因为危机的