双鹤-药业股份公司运作指导[20p].pptVIP

北京双鹤药业股份有限公司集团化运作指导手册 北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心 北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组 * 战略综述 战略目标：销售收入500亿 发展战略：以资本运作为基本手段的安全、健康、高速发展 战略指导思想：以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段 成功关键因素 资产有效经营 统一市场构建 管理控制水平 企业文化整合 人才培养与支持 核心能力构建---集团化运营与管理能力 管理整合是基础 业务整合是关键 文化整合是核心 集团化运营与管理组织保障 目标组织架构 过渡性组织架构 组织架构的优化 集团化运营与管理治理保障 市场 科 技 医 药 金 融 背景之一： 双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式 [三位一体] 的运营模式 以市场为中心， 现代医药、科技先导、 金融支持三位一体， 滚动发展。 双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率； 本资料来源 当前文档修改密码：83628 更多资料请访问精品资料网() 股东大会 董事会 监事会 输液业务部 天然药业务部 医药商业业务部 集团科技管理中心 总经理 北京总部 双鹤药业集团组织机构汇总图 集团执行委员会 集团投资管理中心 集团人力资源管理中心 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 董事会秘书室 集团资产监管中心 人力资源部 投资发展部 法制部 政治工作部 证券部 财务部 经济运行部 总经办 控股公司 控股公司 控股公司 控股公司 信息部 对双鹤战略的考虑 500亿 以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段 资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力 管理水平，人力培养能力 以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张 关键因素 核心能力构建 文化问题 业务整合 再造治理 组织保障体系 组织调整优化能力（免疫系统） 统一市场构建能力（手） 资产有效经营能力（腿） 集团化管理/控制能力（脑袋） 核心能力构建：集团化运营与管理 核心 机制/人才 关键 产品/市场 基础 治理/机构 文化整合 业务整合 管理整合 总体组织体系 董事会 执委会 财务总监 总经理 董事会秘书 财务部 证券部 法务部 办公室 信息 北京 事业部 事业部 事业部 人力资源 政工 投资发展 经济运行 四大中心 董事会 执委会 财务总监 总经理 董事会秘书 独立岗位，分管权 或者COO：变革设计与管理角色 或者副总统？ 1公司形象代表 2 签署必要文件 3 执委会授权工作：北京本部总裁 需要形成的文件： 执委会、董事会秘书、总经理、财务 总监的：定位、组织程序、议事规则、 权责 组织程序：即角色如何产生？ 财务部 证券部 岗位设置 合法性问题 副总 董事会 执委会 财务总监 总经理 董事会秘书 财务部 证券部 北京 事业部 事业部 事业部 1 治理/管理：治理是章程中分权，管理是运作中授权 2 模式 3 组织设置 事业部经营管理委员会 执委 所属公司总经理 事业部财务负责人 事业部人力负责人 事业部经营管理委员会 人力资源 政工 投资发展 经济运行 整体治理中权力的分配： 机构 股东大会 董事会 执行委员会 事业部 子公司 股东会董事会 权利： 事权 人权 财权 利权 生产投资采购研发市场销售 聘任解聘机构设置流程制度 预算支出收入融资担保 奖惩分配 管理关键岗位图 董事长 执委会主任 执委会副主任 执委会委员 总经理 运委会主任 财务总监 中心主任 董事会秘书 二级公司经理 集团执行委员会（执委会） 事业部经营管理委员会（管委会） 职务体系单列：设副总经理、总经理助理职务 职位体系 未来组织机构整合原则 第一步：职能机构整合：包括总部整合、系统整合。 总部整合：财务、资产管理、投资、经济运行等构建大财务管理体系；人力资源整合；IT整合。 总部整合完成之后对各事业部进行系统整合。 第二步：研发整合：所有公司销售收入固定比例研发费用预提，形成研发基金，由研发中心统一确定研发资金的使用；以研发管理中心为核心，以研究院为基地形成研发网（包括内部研发网与外部研发网） 第三步：市场整合，以事业部为核心 对双鹤战略的考虑 500亿 以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段 资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力 管理水平，人力培养能力 以资本运作为基本手段的安