生产运作管理作业教材.ppt

在1998年7月7日l周五早上的第二次降低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3号桥仓库的决定。决定刚提出来时，延锋的管理人员都认为这是一个不可置信的目标。要把一个20000平方米且存满库存的3号桥仓库撤掉，还要在同期把库存资金降低到1亿元以下，这无异于天方夜谭。计划部的部长第一个提出异议。他是最了解情况的人，要把如此大的一个仓库取消，变化这么大，生产随时会面临停产的危险，后果不堪设想。然而，中外方总经理在此问题上相当坚定，他们并不因此而动摇。撤3号桥的任务落到了降低库存的小组上。每周他们都要举行例会。在会上，大家运用头脑风暴法，集思广益，提出解决问题的方案、步骤。同年8月5日召开了关于“关闭3号桥仓库”的会议，会议涉及到需要解决的问题以及步骤，包括场地搬迁顺序、搬迁后的工作运作关系的确定以及其他问题。 经过一系列深入、细致的工作，他们按以下步骤关闭了3号桥仓库：(1)把3号桥仓库中的钢材搬往澳门路。原来这部分库存占用l300多平方米，现压缩库存量至400平方米。(2)把原来3号桥仓库中1024.5平方米的包装材料库存使用完后，采用及时供货的办法，不再设置库存。(3)把仪表板、方向盘和遮阳板等成品库存大量压缩，其方法为：1)对客户的供货由l~2天改为半天供货一次，这样库存量就由l~2天的需求量降为半天的需求量，可降低到原来的l/2~1/4；2)对公司内部用户的供货不再在仓库设置库存，而是采用及时供货的办法，供货到生产现场。3)通过对漕河泾车间改造，腾出200平方米，放约使用半天的仪表板库存，并通过把火车运输改为卡车运输实施及时供货来降低库存（采用这样的方法，经测算，费用和风险均降低了）。4)对化工料表皮等进口库存进一步进行拼装，并将发货由一月一次改为一月两至四次。由于这一措施大幅降低了占地面积，可以将库存转移到港河泾厂。5)座椅部分的库存，分老产品和新产品两部分，老产品的库存领用完后不再补充库存，而新产品部分的库存对其压缩以后，可将库存放在车间里。经过以上工作，针对上述各种库存，修改了工作流程，以简化程序，提高效率。 通过以上的方法和途径，在1999年3月31日，延锋成功地关闭了这个20000平方米的3号桥仓库。运输次数由原来的7次(如图2所示)下降到4次(见图3)，路线也缩短了。通过库存业务流程的重组，公司消除了不产生价值的许多流程，退出了20000平方米的仓库，节约了42个人力和270万元租金，使公司库存量大大下降，运输路线得以优化，运输费用降低。更为重要的是，在这一过程中，在降低库存小组的坚强领导下，他们从场地的优化、流程的重组、生产现场的支持等多方面进行了尝试，积累了宝贵的经验，提高了管理水平，增强了降低库存的信心。 分阶段实现及时供货——本土化的及时供货 上汽公司下属的许多合资企业，合资以后在实现企业体制转型的同时，学习了外方的许多先进管理方法，并结合国情、厂情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前国际上在物流领域普遍推行的是及时供货和小批量供货。实行及时供货和小批量供货将会大大降低库存量，加速企业流动资金的周转，加快企业对市场需求变化的响应速度，增强企业参与竞争的能力。实行及时供货和小批量供货是降低库存量的前提。一个库存量极低或者零库存的生产系统，必须是一个高效率的生产系统，但这样的系统同时又是一个非常“脆弱”的系统，系统的任何一个环节出了问题，都可能引起整个系统的瘫痪。但降低库存的作用，就好像是一把手术刀，剥开表皮，暴露出病根，使疾病得以彻底根治，使生产系统机能提高，以参与激烈的市场竞争。 1．内库和外库相结合，实行及时供货 上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货，符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到内库，这里的内库即为生产车间内的仓库。无运输条件的零件和供货厂商必须在上海大众附近租借仓库，即外库，并且要通过配送中心向上海大众即时供货。上海大众的供应物流过程如图4、图5所示。上海大众常借的外借仓库有11家。其中，安亭地区有速驰配送中心(下设双浦、乐浦、汽配和于田)、墨宝和蕴西；董渡地区有北安、董波、嘉黄、轿安和农三；其他有罗南、伟中以及大众三产等。1999年下半年外借仓库面积为170428平方米。 对于仓库的性质而言，可以分为私有仓库、公共仓库和合同仓库．私有仓库是指制造商拥有仓库并由制造商自己对仓库进行经营；公共仓库属于仓库经营人，并向整个社会提供仓储服务；合同仓库属于仓库经营人，但提供服务的对象是确定的合同签约者，它可以把私有仓库和公共仓库最佳的特征结合在一起，实现低成本和作业的灵活性。私有仓库和合同仓库是被用来满足企业的基本需求，而公共仓库是被用来应付旺季需求。许多厂商