华为的国际人力资源管理简介概要.ppt

市场部集体辞职事件 　　华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。 　　 “洗脑”计划 来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。 薪酬与激励制度 股权激励计划 等级分明的薪酬体系 激励制度 等级分明的薪酬体系 华为员工薪级别从13级起到22级，共10级。 刚毕业的本科生进华入为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力 华为生产部门一位内部员工表示，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩。 实施了4次大型的股权激励计划 华为2010年年报显示，去年公司在雇员费用的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。华为公司拥有股权的员工就有6.5万人. 在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金。 荣誉部 一、经常发荣誉奖。 二、先进典型事件报道。 三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。 * * 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军 十大雇主品牌之 小组成员：李云龙 李常亮 朱浩 王嘉亮 * 目录 华为简介 1 华为的品牌形象 2 华为的国际化战略 3 独特的人力资源管理 4 * * * * * 华为的国际化战略 技术研发的国际化 公司产品战略的国际化 管理手段的国际化 市场组织的国际化 经营规模和成长性国际化 华为的国际化战略 华为各类产品出口地区数： （一）公司产品战略的国际化 产品 进入国家和地区数 光网络 59 交换机和接入网 54 数据通信 50 移动通信 59 业务与软件 28 华为当前主要产品的全球地位： ?光网络：全球前五名，连续三年亚太份额第一 ?DSLAM/ADSL：全球排名第二； ?NGN：全球排名第二； ?窄带交换机：全球第八?接入网全球第三?智能网：亚太第一，全球领导厂商； ?3G（WCDMA）：国内第一家、全球第六家产品获得商用的制造商 （二）管理手段的国际化 1997年开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作。 华为的国际化战略 （三）市场组织的国际化