1葛总表态希望做一切努力平息事态,想尽办法和大股东沟.docVIP

1葛总表态希望做一切努力平息事态，想尽办法和大股东沟通，处理好关系。 2葛总希望对于“共享费”和“小金库”问题还自己一个清白。 3葛总强调目前有完善的经营理念和成熟的团队，就算退休后家化的发展也不会有大的障碍。 4 葛总希望再干2-3年，带领管理团队平稳过渡。 5平安给出了较为官方的回复，但是整体较为积极。 2013.5.16 上海家化股东大会调研纪要 核心矛盾公司的解释： 对于和大股东平安矛盾事件的表态： 1由于没处理好和大股东的关系，使股票跌了，大家稍受损失，感到歉意 2保证聚精会神和管理团队把家化业务做好 3尽力平息事态，和大股东做好关系处理，同时也保证葛总本人没有用自己的利益做对不起上市公司的事情 总结：葛总会做一切努力平息事态，想尽办法和大股东沟通，处理好关系，葛总相信大股东的高层也会认为处理好管理层稳定是双赢的决定，葛总表示未来要对股东负责、对公司负责。 ? 本次股东大会的声明： 昨天政协开会聘请葛总当特约专家，现在葛总也做了时尚联合会的主席，但是和平安的矛盾曝光以后报纸上都是我的坏话，美国日本都登了，真是臭名远洋了，这个会大家很关注，但是我还是希望这个会变成一个正能量的会，不要提问关于大股东矛盾的问题。除了和大股东关系，其他问题我都愿意一一回复大家。 核心矛盾平安的解释： 朱总监事长如何评论家化？ 从投资者来讲平安和其他股东的目标一致的，平安会一如既往的支持家化主业做大做强，平安会支持家化做出符合市场的投资与需求，未来平安也会一如既往的将家化打造成民族优秀企业，平安也相信，在全体股东支持下，未来家化一定会成为金融资本和产业投资的合作典范，平安之前承诺的管理理念和经营承诺不会变。 双方矛盾焦点： 共享费的问题： 共享费问题是市场关注的重点。 背景：葛总到家化来的时候员工工资是最低的，但是国有企业的问题是待遇低但是大家拿回扣，葛总在家化很早提出后门关上前门开开，当时家化看到厂长家里房子很差，当时房子只有2万一套，家化就参股了17个楼盘，家化当时员工700多人，给很多员工分了房子，但是葛总没有拿一平方，当时我还和母亲住，家里有意见，葛总就给领导打了报告，局里批了一个小房子，我给兄弟姐妹住。 擦边球问题的由来：擦边球主要指的是92-02年我们才2700万毛利，那些外资企业10亿广告费，待遇肯定没有外资好，那么我们怎么留住人才呢？早起家化成立了个职工公司，纸箱和低档的化妆品没有技术含量，当时我把低档的香精纸箱和化妆品我派了一些员工和农民工作了，他们要做总是要给他们点好处和工资，我讲擦边球是这个擦边球，我们当时通过工资+股权留住人才。我上市以后发觉这么做不规范，我就把这个事情关掉了。 擦边球：家化成立了一个小基金来扶持老员工，但是这里可能存在不规范性。像家化要吸引人才，但是分配奖金还是要通过职代会。当时在审计的时候看到这个问题，问题主要是2007年退管会给葛总打报告说，老的退休员工只有700块，退休补助金太少，所以我提出行政先付钱，每人提供300块补助总计成本600万。葛总自己的费用使用节俭。葛总本人很少应酬，一个月不超过1次而且主要是外资应酬，家化从来不会顶着花应酬费用，葛总计划65岁总归退休了，61岁的时候俞正声说我不要退休，我和退管会的协议订到2012年，退管会有结余自己120万元，我把这个东西公开，我搞了一个理财，我希望退休员工还是有资金来源。 “我要让员工有一流的生活，让骨干有市场化的薪酬，我也不想讲太多，我也会请律师，我总要退休的，我希望还我一个清白。” ? 管理团队介绍： 接班人问题： 公司现在管理团队日趋成熟，经营方法也越来越对路，家化是市场化的公司，市场有4个变量顾客、对手、传播、终端。这四个因素在变化，品牌团队需要去收集和应对，我们有品牌传播和媒体传播部门来针对传播，还有科研部门专门开发产品，他们都是自主运作的部门，现在葛总本人基本不参与营销和研发，主要起到教官的作用，抓培训和问题协调。产品出来葛总本人都不知道的，目前葛总是放权管理的，上面一层是营销市场部，家化的营销市场部是营销合一的，公司营销的考核是准利润中心，销售工作只讲差价，考核他们的净贡献，品牌一定和渠道相结合，渠道就是把事业部按照渠道归类，渠道就是平台，比如我们第一事业部我们开始是做花王，做花王产品基本不增加费用。第一事业部我们渠道有优势，营销合一的事业部是葛总的创举，公司总经理不是审批制，而是下面协调问题，公司动用组织资源和奖罚制度，现在业务上葛总一星期只参加1-2个会，主业不太参加经营，所以大家放心如果“我”不做了，家化也能健康发展。“大家担心我刚愎自用只用我相信的人，这是不对的，我有个用人理念，如果我用和我关系好的人，但是业务做不好，这就是对企业的不负责。这是我的经营哲学。”情感智商2条：1自知之明2关心别人比关系