学习型组织的艺术与实务[96页].pptVIP

第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章 第十九章 共同愿景 第三部分：四项核心修炼 共同愿景 发自内心的意愿 “共同愿景”不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量 刚开始时可能只是被一个想法所激发，一旦进而发展成感召一群人的支持时 就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的 共同愿景 共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象 它创造出众人是一体的感觉，使各种不同的活动融汇起来 当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来 个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，共同愿景的力量是源自共同的关切 愿景的作用 愿景的强大驱动力 共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度 如果没有愿景把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破 有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法 创造明天的机会 许多短期不错的对策，会产生长期的恶果 采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向 在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导 共同愿景点出在管理上阻碍系统思考发展的迷惑：“如何培育长期的‘行愿’ 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 共同愿景真诚的关注是根植于个人远景 建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景 如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景 “共同愿景”的基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力 塑遇整体图象 如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分 但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象 当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象 每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责 建立共同愿景的修炼2 绝非官方说法 在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层 这样的愿景通常是治标而非治本的，愿景只在纸上陈述而非发自内心 这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的，反应的仅是少数的个人愿景 不是单一问题的解答 如果它仅被当成问题的解答，一旦问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝 分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要 除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景 位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景 建立共同愿景的修炼3 学习聆听 共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的 愿景若要能够真正共有，需要经过不断的交谈 先让多样愿景共存，用心聆听，找出能够超越和统合所有个人愿景 我愿中有你·你愿中有我 90％被认为是奉献的，事实上只是“遵从”（compliance） 遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情 他们对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献 奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”，以全心全意地实现它 建立共同愿景的修炼4 投入与奉献的准则 己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入 对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯 让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处 融入全业理念 追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象 为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源 如何追寻？达成愿景过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则 建立共同愿景的修炼5 恐惧与希望 事实上在我们的内心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见 负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望 恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化；希望能成为持续学习与成长的泉源 忠于真相 最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相 学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景 而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相 共同愿景与系统思考 为何许多愿景都夭折？ 当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散 并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微 愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁 如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零 建立共同愿景的沃土：系统思考 共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统结构 他们不知道该从何处着手改善问题，而以为自己的问题是由“外面”所造成的 错觉：对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问题人物 团体学习 第三部分：四项核心修炼 团体学习的三个面向 团体智力 当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体智 调一致的行动 每一位团体成员都会非常留意其他成员 而且相信人人都会采取互相配合的方式行动 角色与影响 高阶管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现 深度汇谈