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绿泉实业财务管理提升建议 北大纵横管理咨询公司 2004年1月7日 目 录 总公司财务控制主要体现在十个方面 总公司财务管理组织结构 财务管理体系 财务管理以经营战略为导向，配置资源及整合其业务管理（财务管理）流程,提升管理效益。 目 录 预算时间表 预算体系中的 三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间 预算编制的基本观念 “两上两下”的预算管理过程 预测、预算和滚动的生产销售计划相结合 生产和销售部门制定的15个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中属于本年的预测数。通过实际+预测和预算的差异分析和对未来计划数据的汇总，每年期中前1个月建议调整下半年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和年度预算的调整作出决策。 年度预算及计划制定步骤 年度预算与计划的管理体系框架 全面预算制定步骤 预算模式 企业在不同阶段需要不同侧重点的预算模式 创业期间－ 以资本预算为重点 成长期间－ 以销售预算为重点 成熟期间－ 以成本控制为重点 衰退期间－ 以现金流量为重点 目 录 会计科目的设置 一般业务的核算流程 核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度） 基本会计科目的核算要点 货币资金科目：手工日记帐和电脑帐同时存在，分别 由不同的员工执行。 应收性质的往来科目：增强帐龄的辅助核算及客户的信用额度和信用期的辅助核算。 坏帐准备：除会计制度确定的原则外，按照个别原则来辅助核算坏帐。 存货：存货库龄的辅助核算；定期盘点或抽查盘点；对处于损坏临界点存货的管理。 长期投资：投资成本、损益调整、投资差额、投资准备等明细科目设置，明确区分其核算内容。 固定资产：固定资产的类别划分、折旧方法、折旧年限。 负债类：或有负债的备查核算。 收入和成本类：按产品类别明细核算。 费用类：对重点人员或事项辅助核算。 合并会计报表的编制步骤 长期投资和所有者权益 内部交易和内部往来 赢余公积 财务报告 目 录 内控的业务循环系统 内控几种方式 各业务循环系统相应主要管理制度 销售与收款举例 内审的组织和管理 目 录 资金运作 资本经营 资金管理模式 目 录 财务操作上避税常用方法 合法型 非违法型 形式合法但实质违法型 税务筹划步骤（经营税负） 1、分析各公司的税种、税率 财务分析内容和框架 内控制度的实例演示（续） 2、选择供应商 控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品 控制要求： 参与质检员与供应商的选择。 选择供应商的质量保证 质检员 2.3 建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。 衡量供应商业绩，建立稳定关系。 寻找供应商 采购员 2.1 制定并核准选择供应商的标准，包括： 供货历史。 供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。 选择供应商 配送中心主管 2.2 控制措施 业务操作 操作人 编号 内控制度的实例演示（续） 2、选择供应商 控制要求：(续 ) 编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。 定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。 建立供应商 档案 采购员 2.4 修改供应商档案仅限于经核准的人员 供应商档案修改权限 配送中心主管 2.5 对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。 重要采购的审核 财务中心主管 2.6 控制措施 业务操作 操作人 编号 内控制度的实例演示（续） 3、供应合同 控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。 控制要求： 制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。 必须签订书面合同的要求 总经理 3.1 取得高级管理层对供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。 合同审批 总经理/配送中心主管/事业部主管 3.2 控制措施 业务操作 操作人 编号 内控制度的实例演示（续） 4、采购订单处理 控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。（完整） 控制要求： 根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。 采购订单 登记 配送中心 4.4 有一份有权批准采购申请单的人员名单。 批准采购 申请单 事业部经理 4.2 在合格的供应商清单内找出合适的供应商。 选定合适的供应商 采购员 4.3 填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。 预备采购 申请单 请购人 4.1 应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。 核准采购 订单 配送中心 主管 4.5 控制措施 业务操作 操作人 编号 内控制度的实例演示（续） 4、采购订单处理 控制要求：（续） 每周汇总所有被取消和修改过的订单，